| 全方位品牌管理目前，每位品牌经理身处的环境都在变化，他们面对的挑战也越来越多。从许多方面看，传统品牌似乎都受到了严峻的威胁：创建和维持一个品牌的成本不断提高：与此同时顾客对品牌的忠诚及追随度却在不断下降；零售商通过自有商标和厂家竞争，一些专卖店甚至创造了他们自身的商店品牌，试图在某些领域建立自己的地位。一些观察家甚至预言产品品牌即将消失。 我们不相信品牌会消失。但是，我们认为什么是品牌，以及如何最佳管理品牌的概念确实正在转变。创建一个强大的品牌比以往任何时候都困难，但同时它的发展潜力却可能更高。之所以困难，是因为创建品牌的传统技巧，例如广告，已变得越来越无效，但却越来越昂贵。之所以潜力更高，是因为那些能够运用创新策略建立品牌的公司，将来所得到的回报会更高。而那些不能创新的公司则会被逐渐淘汰出局。 优秀的公司认识到，品牌远不是产品上的一个名称。成功的品牌事实上包括整个业务流程，从原材料的选择到最终的顾客服务。而顾客购买的也正是这整个流程，而不仅是单项产品。如果品牌是整个业务流程的话，品牌管理就变得相当重要，只交给市场营销部门显得远远不够。它涉及到各个功能步骤，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动。这是公司整体商业战略的核心。因此，我们称之为全方位品牌管理。 增加投资，集中力量 新风格的品牌一般有三种形式。第一种，品牌不仅包括实际产品，还延伸到了支持产品的基础。无论是高档品牌，如林治（Lexus）和Infiniti，还是中档品牌，例如通用电气的产品，都大力投资于信息系统，用以支持对顾客的服务，并用这方面能力作为增强其核心产品营销的手段。 第二种情况，公司成功地发展了具有概括性的伞型品牌，例如，吉列（Gillette）或李维斯（Levis）。在品牌伞下，它们包括了许多相关产品，为不同的品牌管理手段，比如材料革新、营销手段、零售商的促销行动等等提供互动的杠杆作用。 第三种，整个零售系统本身就是品牌。拿Body Shop商店来说，产品的来源（纯天然成分）、开发（无动物试验）和销售（独特的Body Shop专卖店）的方式对于公司的营销形象，和实际产品本身一样重要。 无论哪种形式，全方位品牌管理必须具备两个基本点。一是要增加投资的数量和种类，以支持一个成功的品牌。仅仅增加广告预算远远不够。公司还必须投资去发展多种能力，比如，掌握顾客态度细微变化的调查能力，生产和后勤网络的有机结合能力，优化库存成本的信息处理能力，能加速新产品投入市场的产品开发能力等等。但是，全方位品牌经理必须认识到，这些投资仅仅是参加这个游戏的基本筹码。要成功，仅有投资还不够，还在于这些投资着重于何处。公司的这些投资必须集中在三个关键方面： 1、尽量发挥整个品牌组合的相辅相成的效应。 为了有效地发展上述能力，需要在不同品牌的不同层次和领域上做重大投资。为了最有效地利用资源，全方位品牌经理不应该仅着眼于单个品牌，而是要着眼于整体的品牌组合。 例如，法国化妆生产厂家莱雅（L Oreal）意识到不断增加研究和开发力量对于新的品牌环境中竞争至关重要。所以，在过去五年中，莱雅把其研究与开发经费增加了一倍。这项主要的投资激发了一项关键的创新：全新的抗衰老面霜。这是护肤品的一项重要创新，它能减缓皱纹产生与扩散。但是，莱雅之所以能承担研究与开发经费的巨额增加，是因为公司把这项开支分摊到其品牌组合中其他不同价格、不同定位的牌子上。抗衰老面霜是以蓝金（Lancome）的牌子推出的，继而转至Plenitude。这是一项极成功的创新，但它不是靠一个品牌能做到的。 整体品牌组合的关键是整体。把不相关的牌子凑在一起无济于事，只会导致管理费用提高，使业务流程变得支离破碎，并重复占用资源。要从两个方面衡量品牌组合的整体性：是否能配合公司的核心能力，以及是否有价值衍生的潜力。 不是所有品牌对提高品牌组合都有同样的价值。要决定每个品牌是否符合这两方面的要求，全方位品牌经理需要掌握大量的、传统品牌经理不需要掌握的综合商业知识。但这却是保证投资有最高回报的唯一途径。 2、透过创新来加强品牌组合 正如莱雅的例子所显示的，在目前越来越激烈的竞争环境里，创新品牌比以往任何时候都重要。其它的传统增长手法，例如进行商业兼并和提高利润都已有些落伍。因为顾客变得越来越成熟，同时也越来越难以吸引。小打小闹也帮不上什么大忙。 创新并不是指要创立新的品牌，因为创立新品牌花费太大。最有效的方法就是把现有的品牌做重新部署。这需要三个基本技巧：将品牌重新定位，把品牌组合扩张，以及进行改造。 譬如，SmithKline Beecham公司通过把Lucozade推向每一个注重健康的顾客，特别是运动员，从而重新定位了这项过去被认为是一种药品的产品。目前，Locozade是英国头号非可乐型饮料。联合利华（Unilever）扩展了原先是一种人造黄油的Flora品牌，使之成为包括一系列健康型食油和乳制品的伞型品牌。宝洁通过快速的产品开发实行技术突破，使其传统的Pert Shampoo牌洗发水转换成PertPlus二合一洗发调理香波。其他公司也有把洗发和护发功能二合一的技术，但宝洁是第一个把该种产品推至全球的。因此，宝洁公司可以把PertPlus定位成整个该类产品的创新品牌。 好的创新策略不仅可以带来丰厚的回报，更妙的是，它无须象创建新品牌那样费时费钱就可以实现。这其中的关键是要着重于加强对核心品牌的创新，并且尽量寻找机会，将创新的做法在品牌组合中加以利用。卓越的全方位品牌经理能在创新方面利用现有品牌的技术、信用和产品形象，做到事半功倍。 3、通过与顾客和销售渠道的紧密联系来支持品牌 顾客越来越希望与了解他们的需求、并能迅速做出反应的供应商建立并保持持续稳定的关系。要做到这一点，公司必须重新全盘考虑它能为顾客提供什么特殊产品、服务和价值。 譬如不久以前，日本电子游戏生产商任天堂发现自己所在行业已有走下坡的迹象：竞争者太多，市场容量日益饱合。因此，开拓新的门路以维持品牌在顾客中的地位，对任天堂就显得至关重要。任天堂的一个重要对策就是创办《Nintendo Power（威力任天堂）》。这份十五美元一年的杂志一个月可以收到四万封来信。另外一条专门咨询打游戏策略的900字头的热线每周能接到一万个电话。这样任天堂就在硬件、软件、教育、产品开发和服务上都加强了与顾客的来往。最重要的是，任天堂打开了顾客与新产品开发之间的直接通路，使其能较准确地（误差不超过10％）预测新产品的销售。如今，任天堂年销售额五十亿美元，是日本最赚钱的公司。 对许多商品而言，最重要的客户是零售商。为了抵御自有品牌的增长，品牌经理必须以非单纯让利的方式为零售商创造价值。譬如，一家办公用品公司通过与一个超市合作开发新的包装、供给、库存系统等，能比自有品牌创造出更多的利润。这家办公用品公司依靠在商业内部建立新关系的方式，巩固了其品牌特权和利润的增长。 处处做选择 全方位品牌经理的角色：在业务流程各环节上处处做选择。 因为品牌组合、客户细分、零售商都是在整个业务体系中进行管理的。所以全方面品牌经理的角色就必须是多功能的并且具有策略性的。事实上，全方面品牌经理涉及到重新设计怎样做生意。他们要专注的并不是对业务流程上每一环节做静态评价，而是刻意地通过新的合作关系、各部门之间的协调以及创新来重组新的业务流程。 这个建立在卓越的组织能力的基础上，更有策略意义的品牌概念，意味着在推出、维护和发展品牌上的风险有所增加。全方位品牌管理的关键因素：整体性的公司品牌组合，对现存品牌进行创新，加强与顾客的关系等等，都要求全方位品牌的管理者在业务流程的每个环节都做出选择，而不仅仅是市场营销和销售两点上。 |
