《中国商业周刊》：复制梦想

以秦始皇为代表的中央集权帝国、以家族经营为代表的小农经济和社区自治，以及在千百次的战争、起义中锻造出来的军事集团……我们以为这些历史的碎片早已长久尘封，然而实际上，也许正被现代企业组织鲜活演绎。

企业家爱说自己“白手起家”。其实“白手起家”也只能就资金、物质而言，方能成立；从想法和手段上来讲，企业家与其说“白手起家”，不如说都在“复制梦想”。他们的组织结构和管理风格，经常可以追溯到他们家庭的熏陶、儿时的教育、少年的渴望和早年的经历。

事实上，文明的进步同时也都是文明的传承。经济发展的轨迹，也不可避免地受到社会历史因素的影响。因此，不论技术再先进、理念再超前，企业的组织结构和管理风格，也都铭刻着某些特定文化原型的烙印。

管理学家，也早已在企业组织的研究中引进了社会心理学的方法。Charles Handy指出：人们心里都有一些“未曾表达、未加梳理，但却根深蒂固的组织模式”。获得这些模式的地方是他们有生以来参与的第一个组织，比如学校、军队或家庭，或者，也可能是他们早年看过的书籍和电影。这些经历让人们了解到什么是权威、怎样待人接物以及怎样自我表现。Handy更警告：“这些在无意识中潜藏的模式，一旦摆错了地方，就有可能造成危险。”

那么，中国人的集体无意识（或者简单说中国传统），为现代中国企业创造了一些什么样的原型呢？在中国不再完全靠政府办企业、中国社会正向着一个多元的组织社会发展、而越来越多的中国人也正走上管理岗位的今天，这就成了一个有必要更加关注的问题。

言之传统与行之传统

近年来，知识界和社会上正重新燃起对国学的激情。但管理―作为一门实践艺术，以及管理学―作为一门关于实践艺术的学问，却不能径直跳到“四书五经”或《周礼》里去寻找中国现代企业的文化原型。书面的传统，只是社会经验的一部分，它的传授是社会经验的另一部分。而此外那些尚未成系统地以文字描述的传统，也同样是社会经验中至关重要的部分。这后一部分的社会经验又是些什么呢？

在西方，教会、家庭和军队，无疑是现代企业出现之前最广为存在的社会组织。罗马教廷，被某些管理学者称为世界上最早的跨国企业（教会也有经营）。殖民时代的经验以及从古代一直延续至今的战争，也都给西方企业的组织提供了原型。

那么，在中国历史上，有什么组织曾经是最庞大的社会系统、吸收了最多的个人、占用了他们最多的精力和时间、衍生出了最多的故事、留给了后人最深刻的印象呢？我们看到三个最主要的原型，分别是以秦始皇为代表的中央集权帝国、以家族经营为代表的小农经济和社区自治，以及在千百次的战争、起义，尤其是20世纪上半叶的革命风暴中提炼出来的军事集团。

秦始皇政治

秦始皇的批评者一般并不在意他兼并六国，而是强调他在统一天下后“仁义不施而攻守之势异”（贾谊语）。当时暴政的象征就是修长城，虽然实际上不仅是修长城，还有其他浩大的国家工程，包括秦陵。但在民间文化里，有关长城的故事最多。更令人深思的是，在中国文化中，长城对内、对外的象征意义迥异―对内管理上，象征着奴役和苦难；而对外防御上，则象征着团结和战斗。

象征符号上的两重性，说明了社会意义上的两重性。一方面，散居在广袤东亚大陆上的自由农民需要一个强大的中央集权政府来保证生活的基本秩序（包括阻止外族的侵扰）；为换得这一条件，也愿牺牲一定的个人利益，以现在的话来说，也就是权利。所以，在对外的意义上，他们认可长城。但秦始皇的国家项目，却几乎把全国的壮劳力都征用了，这样一来，并没能为农民带来他们所需要的基本秩序。当做出了巨大付出却未得到最起码的回报时，他们当然要造反了。

西方研究者通常将这种管理者与被管理者之间的关系定义为强制，但其实并不尽然，因为世界上没有一种单纯的强制关系是可以稳定的。实际上，刚开始时，被管理者对管理者的接受，是基于一种计算基础上的默许；支持他们的，往往是“明天或许会好些”的信念。然而一旦他们失望了，什么样的强制手段也无法让他们俯首听命。

在当今社会，我们仍能体验到这种潜规则的运作。一方面，对古代帝王个人魅力（甚至都不算领导艺术）的吹捧充斥文坛；另一方面，在各层次组织中，也仍能见到负责人好大喜功，企图把可想见的一切业绩都归为己有。为此，他们任意调整团队，做事从不计较人力成本，最后把整个团队折腾得精疲力竭，只有靠强化纪律来维持运转。

与此同时，仍有员工对公司管理，甚至某些个人得失，从不发表看法、从不计较。他们或许就像古代农民一样，只是企图用这样的表现为代价换取一份稳定的工作。然而一旦希望落空，往日的沉默羔羊也会铤而走险。

在古代政治上，虽然自秦之后的统治者大都领会到了为避免矛盾激化要搞些平衡的道理，也在最初原型的基础上发展出了各种变体，但从基本上说，它们的应变能力和自身活力都有限，最后的结局也都相当尴尬。

小农经济

现代人对小农经济经常是批评多于赞誉。但从管理的角度来看，作为小农经济传统的延续，家庭企业仍然保持着巨大的生命力。在包括美国在内的众多发达国家中，大多数企业仍是家庭拥有、家庭管理的。

在中国，由于合伙制传统比较薄弱，中、小企业中家庭企业的比例就更大。经过近30年的改革开放，很多家庭企业脱颖而出，成就有目共睹。但与前现代社会相比，还是有两方面有所不同。

前现代的家族体制（当然各地情况千差万别）和小农经济是不适于竞争和创新的，在文化上也是封闭的。然而，在现代市场经济的条件下，哪怕是再小的企业，要想有所发展，也必须保持一个开放的体系，学习新的技术、尝试新的方法。这个变化反映了时代的进步。

与此同时，由于各种条件的限制，家庭企业无论从内部的分工合作、精细管理，还是外部对社区自治和官民合作的支持上，似乎都还没有突破前现代社会的水平。比如，只有在私营经济最发达的地区，才能看到比较活跃的行业协会。

军事集团

用“军事集团”称呼这种原型，因为它并不单指简单意义上的军队，还包括了民众起义和夺权战争（如楚汉相争）的经验。在中国，这是一个很重要的原型。这是中国历史上惟一以变革为目的、同时在实践上又具有高度竞争性的组织行动。

很多军事行动都延续了很长时间，有很曲折的经历。在这些过程中，军事集团的领导者持续不懈地修正战略、调整团队、发展联盟、争取民心，积累了相当丰富的经验。有时，这方战场上正硝烟弥漫，新的政策就已经在那方开始实施了。在一次又一次的战争中，这个原型也被发展出不同的变体。

军事集团的原型有几个构成部分极具特色。军事集团积聚了相当数量的高质量文献―从《孙子兵法》到毛泽东军事思想，都可为现代人提供管理学上的启示。在诸子百家中，兵家最具竞争精神、最注重实效、最强调管理，属于最接近实践的一类。其中智慧，现代人的诠释已浩如烟海。但同时需要指出的是，它们也有很明确的价值取向，完全不同于专门钻营权谋的法家（秦法家）和纵横家的言论。无论是《孙子兵法》、《司马法》，还是《管子》、《黄石公三略》，都包含了对儒家人道主义所倡议的“仁”等理念的认同。

对人道主义的认同，在战略思想和团队管理上，都有非常现实的需求作为基础。在战略思想方面，同样是由于农耕社会的制约，它的制定者一般都力求以较小的投入（从资源到时间）换取较大的收效。尽管事实上多次内战旷日持久，他们却历来崇尚以智取胜、以少胜多，并争取借助天时地利和社会因素扭转局势。

在团队管理方面，由于竞争条件残酷，任何武器也不可能保证绝对的优势，而士兵的供给也并非源源不断，所以领导者必须极度珍惜人力资源，极度重视团队效率。非血缘的团队靠什么凝聚？他们总结出了一整套基本原则和操作守则，包括极大限度的官兵亲密关系和极小限度的官僚化。历史上不少英勇善战的部队都规模较小，比如岳家军、戚家军等。

在解放战争中，据说只带轻武器、不带补给就奔赴大别山的第二野战军，歼敌效率高出其他野战军数倍以上，而且连俘虏都争取过来当上了战斗英雄。当然，中国革命中的经验已经是古典原型的一个变体。《人民日报》曾盛赞那位由俘虏兵弃暗投明变成的战斗英雄为“智仁勇全备”的人民战士，人们也可以把那时的革命军队称为“智仁勇全备”的竞争性团队。

考验

任何组织都会面临组织老化或组织惯性的问题。而现代企业组织的一个重要任务，就是不断创新，甚至为此而更新自身的组织结构。

在改革开放过程中，也有很多企业、单位经历了反复革新、反复老化的过程。通常，在一家企业的创办初期，人们都见到智、仁、勇结合的竞争性团队的样子。但过了一阵子，到公司业务扩大起来，有了些收入，得到了些重视，它也就迅速官僚化，甚至“秦始皇化”了起来。历史上，唐朝从盛极转为内乱用了40多年，宋朝从开国到范仲淹改革用了80多年，而现在一家企业的发展势头从兴旺转入衰败只需几个月甚至几个星期就够了。

怎样改革？怎样创新？怎样让一个组织在步履维艰中重振雄风？这就成了现代企业管理者经常不得不面临的挑战。在这方面，仍然是军事集团的原型可提供最多的教益。那些相貌无奇、出身平凡却终于扭转乾坤的人和他们领导下的团队，就是从这一原型衍生出来的人物形象。

有一种人物，在中国文化中最赋传奇色彩，这就是所谓的“王者师”、“师爷”，或那些以咨询服务成就了皇帝，甚至再造了国家的人。管仲、范蠡、张良、诸葛亮、魏征、李泌、刘基等人所施加的影响，可谓渊远流长。“王者”与“王者师”的组合，也具有一种原型的意义：没有“师爷”的“王者”，大抵“望之不似人君”；而身边总有人及时提出批评、建议的“王者”，至少会少犯很多错误。这也正是项羽、刘邦的命运区别之所在。

正像彼得•德鲁克生前把综合医院、交响乐团和殖民时代的英属印度行政当局当作以信息技术为基础的未来企业的组织模式一样，中国人难免也会从自己的历史经验和文化积淀中挖掘和开发出相应的启示和灵感。

对管理研究者来说，看看在我们这个据说人心不古、文化沦丧的社会，企业家到底是按照什么样的文化原型、怎样打造自己的企业组织，是一项极有意义同时也饶有趣味的事情。