新的CEO、新的组织架构、新的品牌、新的文化……英特尔已开始展现出有别于以往的特点
他卖过热狗，在服装店干过库房伙计，在屠宰场拔过猪毛。他还搞过营销，干过财务。现在，他领导的是全球第五大
品牌英特尔公司。
对于这个技术巨头来说，选择欧德宁这个非技术出身的人作为CEO本身就是极具标志性的事件。1月3日，英特尔又宣布变更公司标识，那句著名的口号“Intel inside”（内置英特尔）被“Leap ahead”（超越未来）取而代之。
一个时代结束了。新的时代会辉煌依旧吗？
平台化战略应对三大挑战
欧德宁抛弃的不只是英特尔的历史外壳，他正在从里到外重新塑造着这家时势造就的技术英雄。
在欧德宁的前两任葛鲁夫和贝瑞特期间，英特尔通过集中力量发展个人电脑芯片业务，成为该领域无人能望其项背的霸主。欧德宁正在抛弃这种模式，推动英特尔走出个人电脑芯片，成为在消费电子、无线通信、医疗卫生等诸多领域扮演重要技术角色的公司。在他的推动下，英特尔正在从生产单纯的微处理器转变为制造融合各种芯片和软件的所谓平台产品。
平台化战略的实施在欧德宁上任4个月前就开始了。2005年1月17日，英特尔宣布进行重大重组，新设5个事业部，即移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。英特尔副总裁、渠道产品事业部总经理比尔・休表示，此次重组标志着英特尔由纯粹以技术为导向的公司转变为以客户为导向的公司。
重组的主要目的就是为了更好地实施平台化战略，而欧德宁正是该战略的主要制定者之一。所谓的平台化是与英特尔此前的个人电脑芯片相对而言的。按照欧德宁的设想，英特尔要向客户提供由处理器、辅助芯片、网络零件及将它们连成一个整体所需的软件组成的“平台”。
迅驰（Centrino）的成功是“平台化战略”出台的最直接推动力，但其背后的原因并不简单。有分析师指出，英特尔面临着三大挑战。第一个挑战是技术方面的。多年来，英特尔一直致力于通过不断提高芯片运算速度实现产品的更新换代并不断拉动市场需求，然而随着芯片速度越来越快，耗电量随之增加，发热问题越来越难以解决，芯片的运行稳定性日益受到影响；另一方面，AMD成功推出双核芯片也让英特尔看到了一条偏执于速度之外的道路。
第二个挑战是个人电脑市场已经成熟。欧德宁前任们所处的时期是个人电脑快速增长期，因此可以依赖不断扩大的市场容量实现英特尔利润的两位数增长。但在市场成熟后，欧德宁必须在个人电脑市场或其他市场找到新的增长来源。
第三个挑战来自此前英特尔一直不放在眼里的竞争对手AMD。后者在64位芯片、双核芯片方面的领先让英特尔蒙羞。不仅如此，AMD 的冲击也造成了英特尔品牌影响力的减弱。一家市场研究公司对2000多家企业客户所做的调查显示，有65％的客户不愿多掏钱购买使用英特尔处理器的服务器。惠普公司副总裁保罗・米勒的一句话非常耐人寻味。他说：“客户不再说‘为什么要买AMD的’，而是说‘为什么不买AMD的’？”
平台化战略正是为了化解这三大挑战潜伏的杀机。首先，由于平台化产品是软硬件的组合，可以在保持芯片运算速度不变的情况下，通过升级软件或其他方面的改进实现平台的升级换代，从而可避免“拼速度”所必须克服的技术障碍。不仅如此，组合式的平台产品也能更有效地满足客户的个性化需求。多年来，英特尔设计生产的处理器是千篇一律的“制式”产品。然而，希望避免同质化竞争的技术公司们开始更多地关注并满足终端客户的个性化需求，“制式”产品显然已难以让他们满足。
其次，欧德宁希望平台化战略能使英特尔破解增长大幅放缓的难题。过去3年英特尔的年均营业收入增长为13％，利润增长达到40％。而据分析师预测，2006年英特尔营业收入增长只能达到7%，利润增长预计只有区区的5％。
贝瑞特曾试图通过多样化战略以保持英特尔的高速增长。1999年和2000年的两年间，英特尔投入87亿美元进行了28项收购，但今天看来，收效并不明显。在网络芯片和手机芯片市场，英特尔目前的占有率大约只有6％―7％。2004年，英特尔还被迫取消了一个生产电视芯片的项目。
2005年初的大规模重组体现了计算与通信融合的特点。英特尔移动事业部主要开发笔记本、掌上电脑和通信设备平台；数字企业事业部负责开发企业级端对端计算和通信设备平台；数字家庭事业部开发消费者在数字化家庭中的计算和通信平台，其中重点是家庭娱乐应用和消费电子设备。这些事业部能自主调用公司内的计算与通信资源。英特尔新成立的数字医疗保健事业部，则主要是开发可用于医疗研究、诊断和生产等方面的产品。
由此可见，欧德宁试图通过改变英特尔以往计算与通信截然分开的情况，有效整合公司的资源，把握住3C融合的潮流，并以此为契机将英特尔的力量向消费电子和医疗领域延展，从而拉动英特尔未来的业绩增长。
“英特尔仅专注于微处理器设计以获得成功的日子已经一去不复返了，”欧德宁说，“它必须更加注重发展能完成各种不同的特定任务的平台化产品。”
分析师埃里克・罗斯表示，英特尔实行平台化战略的原因，是英特尔需要从个人电脑芯片生产商转变为一家解决方案提供商，因为未来5年之内真正增长的领域是手机，未来10年之内的增长点则可能是消费电子，而英特尔在向这些领域渗透时做得并不好。
英特尔也希望，平台化战略的实施能让它压倒 AMD和网络芯片公司Broadcom等专门生产某种芯片的竞争对手，因为从理论上说电脑制造商可能会更愿意购买组合式的产品，而不愿从不同供应商那里采购不同元件再将它们组装在一起。
不论是平台化战略还是选择欧德宁为掌门人，都反映出了这样一个事实――随着成熟期的到来，英特尔需要的已不仅仅是技术上的领先。正如贝瑞特在评价欧德宁时所说的：“欧德宁不像我们中的一些人那样熟悉基础技术，这反而是他的一个优势，因为英特尔已不需要基础技术。”
右转弯告别技术偏执
欧德宁将英特尔的转型称为“右转弯”。他认为，英特尔不应再继续单纯为了速度而速度，而应倾听客户的需求，要像营销人员而不是像工程师那样对待产品设计。“人们仍然看重性能，但他们也想要其他东西。”他说，“我们必须提供这些东西，以另外的方式来看待性能问题。”一些分析师也指出，英特尔不仅要以新的方式来设计芯片，而且还要找到新的方式来销售它们。从这个角度来说，欧德宁似乎再适合不过了。
欧德宁的营销才能为人所称道。今年55岁的欧德宁本科毕业于旧金山大学，后又获得加州大学伯克莱分校的MBA学位。在1974年进入英特尔时他搞的是财务。1990 年代初，欧德宁主管英特尔最大的部门――微处理器业务。1994 年又转而负责英特尔的销售和营销。1997 年前后，由于个人电脑价格持续下跌，英特尔利润率受到威胁。为解决这个问题，欧德宁提出了品牌分拆的想法，即高端芯片保留“奔腾”品牌，1000 美元以下的低性能电脑芯片则改用“赛扬”品牌。
2005年，欧德宁提拔原来在三星公司工作的营销奇才金炳国（Eric Kim）为首席营销官，与此同时开始酝酿对英特尔的品牌进行重大调整。按照欧德宁的设想，从1993年开始使用的“奔腾”品牌最终将完全淡出。随着“欢跃”（Viiv）和“Core”两个新品牌相继投入使用，加上“迅驰”，英特尔的品牌结构呈现出三足鼎立之势。
金炳国是英特尔有史以来第一个直接向CEO报告的空降兵。欧德宁除了希望金炳国的加盟能加强英特尔的营销外，也希望能在公司中产生一种鲶鱼效应，推动英特尔的变革。
一般来讲，当企业陷入危机之中时，变革反而更易于推行。英特尔显然并不属于这种情况，它每月的利润收入仍高达10亿美元左右。阻力恰恰因此而生。有一次，英特尔执行副总裁马宏升（Sean M. Maloney）特地穿了一双雪鞋去参加公司的销售会议，以此展示转型的艰难。
管理学专家杰伊・加尔布莱思说：“当公司仍屹立巅峰时，变革非常困难。他（欧德宁）必须引进有新技能的外部人才。”对于“鲶鱼”角色，金炳国本人也在所不辞。尽管有些普通员工不免对金炳国和他的专断风格有所怨言，但他并不因此而道歉。他说：“我对他们说，他们不只是要生产芯片，而是要使人们的生活得到改善，而且我们要向世人宣扬这一点。”
然而，摆脱技术偏执转而偏重营销也使一些分析师担心，在市场与远景的碰撞之下，英特尔会不会牺牲长远利益以追求短暂增长。2005年12月1日，英特尔董事会任命贾斯廷・拉特纳为新一任首席技术官。他也是英特尔历史上第二位首席技术官。原来的首席技术官格尔辛格改任数字企业事业部联合总经理。
这是一个颇为微妙的人事安排。据说，格尔辛格在任首席技术官期间，将英特尔每年大约50亿美元研发经费的70%投入到通信技术芯片的研发中。然而也有反对者批评他只有远见没有执行能力，他们指责他过于关注长远，对英特尔的市场现实关注不够，而且制订了英特尔根本无法实现的目标，危及了英特尔在客户及投资者中的声誉。有分析师认为，将格尔辛格调离首席技术官一职似乎传达出一个信息，即英特尔将暂时搁置其宏大的愿景，转而依靠其市场力量以求稳妥发展。尽管这样一种看法值得商榷，但在关注市场的同时，如何平衡地保持英特尔技术上的领先也是欧德宁所不得不考虑的。毕竟，在索尼前CEO出井伸之身上，人们可以看到过于偏重营销的经典教训。
从蜂群到蚁群的变迁
据了解，包括2005年初的调整在内，在1997年以来的8年时间里，英特尔已进行了4次重大结构和管理层调整。欧德宁表示，新的组织架构有助于英特尔更好地预测和满足市场需求，加快决策，确保良好的运营。
重组后，5个事业部都配备有工程师、软件编写人员以及营销人员。英特尔原来的组织架构是围绕产品搭建起来的分工严格的蜂群式组织，调整后变为在大的分工方向不变下更加强调协作的蚁群式组织。
在这次力度很大的调整中，英特尔9. 8万名员工大部分都被调整了工作岗位。2005年英特尔还新雇了2万名员工，其中有许多新员工，包括软件开发员、社会学家、人种学者甚至医生，都不是以前英特尔雇用那类。另外，在聘请新员工时，欧德宁还特别注重他们的营销能力，因为在他看来英特尔要想在新市场获得成功，就只有加强与客户的沟通与交流。他说：“现在销售技术必须化繁为简，你不能尽是谈比特和字节。”
伯恩・申是一位有15年从业经验的内科医生，2005年下半年才加入英特尔。他主要负责协助开发数字化医疗技术，比如与英特尔的人种学者一起，摸清楚哪些技术有助于监测老年人的重要病征或是跟踪老年痴呆症患者的饮食。他说：“他们聘请我本身就是新英特尔的标志之一。”
为了加速变革，欧德宁从外部聘请了更多的经理。正是在这样一种背景下，前诺基亚公司的史蒂芬・格雷（Steven Gray）加入了英特尔，成为其移动事业部的中坚力量之一。以前一直在手机行业工作的萨姆・阿尔迪蒂已被任命为英特尔副总裁。
与此同时，英特尔在产品开发方式、激励制度乃至公司文化方面都发生了不同程度的变化。以前，工程师们开发出芯片，然后让营销人员设法卖掉。现在的英特尔往往成立由具有各方面技能的员工如芯片工程师、软件开发员、营销人员及市场专家等组成的小组进行产品开发，这种模式的成效今年将得到检验。据估计，2006年将是英特尔新产品推出数量最多的一年。
新体制也动摇了英特尔的既有文化。在葛鲁夫和贝瑞特任内，任何员工只要从事的不是英特尔核心的个人电脑芯片业务，就会被视为二等公民。贝瑞特指出，在该公司的战略中，微处理器处于至高无上的地位，以至于其他业务无法在它周围萌芽。他将这个问题比喻为石炭酸灌木。石炭酸灌木是一种生长在沙漠中的高大树木，会分泌出一种有毒的油，杀死它附近生长的所有植被。葛鲁夫还强调经理们要有“建设性冲突”，这也是葛鲁夫和贝瑞特时代英特尔文化的一大特点。
平台化战略本身就要求员工与员工之间以及部门与部门之间要建立起更为密切的协作。英特尔的移动事业部和数字企业事业部都是两人领导，如果缺乏有效的沟通，这种结构安排可能就会造成灾难性后果。欧德宁实际上冒着不小的风险。
为了鼓励协作，英特尔改变了过去单纯看个人表现的业绩评定方法，引入对团体的评定。比如，当英特尔自己进行的内部合作伙伴满意度调查达到某个预设的目标值后，每个员工都能得到奖励。
然而，任何一项改革都不可能让每个人满意，英特尔也如此。欧德宁的变革引起了部分员工的不满，一些以往在公司中地位很高的个人电脑芯片工程师不可避免地产生了失落感。一名前芯片设计师说：“台式机事业部以前在公司中高人一等，我们喜欢这样。现在，一些工程师感到迷失了方向。”还有一些员工对公司强调营销感到很不舒服。在英特尔工作的人种学家吉纳维夫・贝尔表示，有人对此深表怀疑，认为这些都是虚的和没有价值的东西。
显然，还有人没有适应新的游戏规则。一些芯片设计师离开了英特尔，投奔AMD或德州仪器。为了安抚民心，欧德宁经常到一线巡视，与工程师及其他员工谈话，了解他们的真实想法。每个星期，他都要和工程师们举行一次面对面的交流。为了能让他们畅所欲言，他要求经理们不得参加。欧德宁相信，协作能产生突破性的创新，这种模式没有错，关键在于如何执行。
在加强内部协作的同时，重新构筑对外关系也成为欧德宁时代的一大特色。索尼一名副总裁表示，现在的英特尔比以前更为灵活，思想也更加开放。对于AMD，欧德宁也一反英特尔的传统，改为大加赞扬。他说：“虽然我不希望看到英特尔的市场份额下降，但事实上我们竞争对手的产品的确很不错。”英特尔与诺基亚、三星的关系也更为紧密。
在英特尔与苹果公司的关系上，这个特色表现得更加明显。多年来，葛鲁夫和贝瑞特对苹果一直嗤之以鼻。欧德宁上任仅一个月后，两家公司的关系迅速升温，苹果宣布采用英特尔的芯片。欧德宁甚至成了苹果公司CEO乔布斯的朋友。据英特尔内部人士透露，他们经常在一起聊天。
在今天的环境中，协作不仅是发展所需，也是生存所需。长期研究蚂蚁的美国生物学家詹姆斯・汤根指出，蚂蚁之所以能够繁衍生息，与它们的团结协作精神密不可分。有人发现，当遇到洪水时，蚂蚁会迅速抱成蚁球，随波漂流，以避免单个蚂蚁的灭顶之灾。著名企业管理顾问吉姆・梅耶指出，人类能从蚂蚁身上学到很多管理学知识，比如集结时的自我组织，以及根据环境变化迅速调整等等。这与蜂王不在整个群体就会陷入混乱的蜂群有很大不同。欧德宁希望构建的，正是这样一个蚁群式的英特尔.
