换掉足以稳定IBM军心的CEO沃德，是联想经受住整合考验、赢得超越戴尔的契机，还是另一场横向整合偏离轨道的预演？
就在你已自认为看过一切商业事件的套路之后， 总会有新的特例出现。
两年前，一家在PC领域成就不俗的中国公司正在经历“成长的烦恼”，它已连续3年增长未如预期，多元化亦未能创造奇迹。最终，当它不得不决定通过一场在市场和政治层面均具高风险的跨国并购改变局面，市场的反应是提出更多质疑与担忧。
从并购IBM的PC业务至今，仅仅一年时间过去，我们故事的主角――新联想(Lenovo)，已连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。同时，它开始卓有成效地收复中国市场份额：一年间，这个数字跃升了近10%，重新回到2000年顶峰时期的35%左右。而从纸面上的协同效应变为现实的是：2005财年，新公司将依靠整合产生累进达2亿美元的成本节约。
考虑到过去10年间，全球各种大型横向并购几乎全部失败，且中国公司国际化鲜有成就，你几乎可以称此良好开局为“小概率事件中的小概率事件”。
但这决不是最终的结局。联想集团创始人柳传志在国内外各种论坛上宣布“整合非常成功，原IBM骨干一个未流失”的话音刚落，另一个转折点突如其来：2005年12月21日，联想宣布担任公司CEO仅一年的斯蒂夫?沃德(Steve Ward)离职，与此同时，戴尔前高级副总裁阿梅里奥(Bill Amelio)空降接任。
如果说联想在过去一年的国际化大跃进中有什么未被改变，此种谋定而后动的行事风格就是其中之一。自进入11月，联想第一阶段整合接近尾声，更换CEO的相关事宜已经开始。此事在高度保密之中紧锣密鼓进行，但其间本刊遍访联想高层，已从其字斟句酌之中窥见端倪――2005年11月6日，北京，上地新联想大厦。当被问及在一年间从一家美国标志型企业的高管变为中国标志型公司的CEO，作何感受，沃德直接回答《环球企业家》：“Very good!”当日，他仍在电话会议中与联想移动高层讨论直到2016年的手机战略。
2005年11月13日，厦门。谈及自己与沃德的合作，联想集团董事长杨元庆称：“一方面我希望我们是Two in One Box(双重管理，一个在戴尔公司经常使用的词汇)，另一方面我们有很好的分工。”
2005年12月9日，北京。接受本刊独家专访时，联想集团创始人柳传志回避对沃德进行直接评价。“一切都在掌控之中，有些事一个月之后才可能说”，在记者的追问下，他最终给出的对沃德的评价是：敬业、认真与杨元庆合作、具备不错的销售能力。
当日，记者联系到两名接近联想董事会的人士，探问相关事宜，其中一个答案是：“意见的不一致是有的，但这属于可沟通范畴。如果真的非常不满会采取行动。”
2005年12月19日，北京，联想北研大厦。当被问及与沃德合作的感受，联想全球COO刘军对记者说，“这是一个很棘手的问题……”
在联想高层或三缄其口、或欲言又止背后，这个一波三折的故事引导我们重新审视联想过去一年的工作。它凭借什么在并购后初步避免了整合失败的噩运，交出一份如杨元庆所说“相当不错的答卷”？如果一切顺利，那么断然放弃沃德这个联想管理层口中公称的“沟通高手”，联想所求为何？所患又为何事？
从2004年12月8日就任，到2005年12月21日去职，斯蒂夫・沃德在新联想集团CEO的位置上待了378天。他定然还记得当初履新时的兴奋之情。从IBM个人系统集团总经理到联想全球CEO，沃德得以在年届50之际跳出IBM体系之内逐渐滑向边缘的轨迹――PC业务已经越来越偏离IBM主攻IT服务的方向，在IBM，他的向上阶梯已经看到了尽头――转而统领一家背靠全球最大新兴市场、位列HP和戴尔之后的全球第三大电脑公司，这样的机会毕竟不是每天都能碰到。
一年前，他对自己的未来信心满满。“我是联想的CEO，只要我能为公司股东带来利益，我会一直是CEO。我不是过渡CEO。”2005年5月，沃德在北京对记者说。
但事实并非如此。相反，从一开始，沃德就不是联想确定的第一人选，一位接近联想高层的匿名人士对《环球企业家》透露，联想选中的是在IBM内部被视为“明日之星”、目前负责整合运营的高级副总裁小罗伯特・莫法特(Robert W. Moffat, Jr.)，但莫法特拒绝了联想伸出的橄榄枝。沃德的角色，一开始就被定位为过渡。目前，莫法特在联想董事会担任没有投票权的观察员。
尽管这是一场被称为“突然但很柔和”的变故，但在任何一家国际级上市公司，更换CEO都并非公司新闻稿中所称“正常的人事变动”，并且很容易被解读为负面信号。而对于完成收购IBM PC业务仅半年，公司高管中有超过三分之一的人来自于对方的联想，沃德的去职就更显微妙。
选择放弃沃德的时机同样微妙。“2005年第二财季结束后，因为业绩比较好，中方股东才开始敢于做变化，如果成绩很不好，反而不敢做这种事情。”上述匿名人士指出。而促使联想在一年后宣布最终放弃沃德，并旋即从戴尔挖角取而代之的，还有更深层的原因。
收购之前，联想曾委托麦肯锡和高盛进行调查，提出对并购后协同效应的预估。联想当时的要求是，无论如何不能对未来做出高估。虽然当时得出的数字已经足够打动联想的决策者，但整合真正开始后，联想发现，“协同效应一挖掘，就是一个宝藏”。
比如，生产一台电脑的劳动成本，在联想只要4美元，而在IBM则平均要24美元。即使联想有意识地把握缩减成本的节奏，它仍在过去一年间把原IBM欧美工厂的电脑平均生产成本从25美元以上，降到20美元以下。而召开大会时聘用高级会务公司，以昂贵价格聘请双语翻译这些看似微不足道的细节，同样被联想列入降低管理费用的改革计划之中。甚至，联想在中国的供应链的成本，基本上是戴尔中国供应链成本的三分之一，这也是必将复制到IBM的生产线上的。
而且，摆在所有人面前的，除了可观的成本压缩空间，还有一个必须改善的数字：整合IBM之后，联想的净利率已经低至1.8%。杨元庆承认：一家公司的净利率如果达不到5%，就算不上健康。
而一个无形的阻力是，以沃德为代表，来自IBM PC业务方的高层们，希望保持以往高投入高产出的作战方式。在此问题上，坚持以降低成本为优先考虑的联想高层们，得到了另外两家董事――德州太平洋投资公司和General Atlantic――的支持。虽然中立方的意见最终帮助联想、IBM双方达成一致，但让联想董事会深感担忧的是：这是一个涉及PC业务理念的本质问题，不该产生如此大的分歧。
从杨元庆和柳传志都开始在有意无意间使用“Two in One Box”这个戴尔内部最常用的词汇，不难感受到他们的态度。在并购前的联想，双重管理并不会出现本质上的分歧。柳传志本人以自己当年与杨元庆的合作现身说法：“过去我跟元庆配合，以相互的高度信任为基础，强势和弱势都可根据需要，我这个董事长随时可以被元庆拉去做演员，帮他做很具体的工作。这也该是我们新的董事长跟CEO发展的方向。”
事发后，杨元庆和柳传志均表态，这不是一个“好”与“不好”的选择，而是一个“好”与“更好”的替换：新联想运行至今的成绩，已经足够令原本做好亏损准备的投资者满意。但其董事会还有更高的诉求，因此需要寻找更好的CEO人选。
新任CEO比尔・阿梅里奥，看上去正是柳和杨眼中理想的人选。他在IBM工作过18年，足够熟悉IBM的文化与沟通方式，随后3年中，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，为其积累了管理大型组织的经验。但可以确定的是，他所最被看重的资历，仍是在戴尔电脑的工作经验：戴尔的经营理念与联想更为兼容，而在高度强调执行、一切凭业绩说话的戴尔，能够在一个高级职位上坐满5年，殊非易事。在阿梅里奥任职亚太区期间，当地销售增长了一倍多。
很大程度上，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是当前联想最为需要的。
“他对业务有很深刻的认识，而且很干脆，没有废话”，柳传志如此评价仅与自己有过一面之缘的新CEO。显然，对于当前的联想董事会，所谓CEO对业务的深刻意识，其中很重要的一点，必须以对成本的态度为基础。
而联想推崇的“双重管理”模式，正是阿梅里奥再熟悉不过的。这种在戴尔电脑内部大行其道的管理模式，是由两名高管共同执掌一块业务，依靠两人的配合取得成绩最大化。从最高一层迈克尔・戴尔本人与CEO凯文・罗林斯无缝合作，一直到如中国区曾经实行符标榜与麦大伟共同担任中国区总裁，它通常被证明是行之有效的。
联想这种对董事长与CEO高度互动的期待，建立在柳传志对杨元庆的高度认可之上。这个41岁的董事长，并非坐安闲差，而是积极发挥着董事会的作用――杨兼任董事会下战略决策委员会主席，这个由董事长、CEO、两名联想人士、一名IBM副总裁以及另外两家投资方高层组成的月度议事机构，实则决定着联想发展的方向。因此，他不仅要组织各方人士开始考虑2010年前后联想的战略目标，讨论新兴市场战略、对联想、Think双品牌的管理方式、如何最大程度实现协同效应，还需在短时期内铁腕推进换帅进程。
杨元庆的工作得到了柳传志的首肯：“元庆不是一个单独的董事会主席，他在运用董事会的功能同时，充分发挥了战略委员会的作用，同时调动两个力量达到一个效果，这一点连我也是大开眼界。”据称，自交易完成后，除了参加战略委员会，柳传志对具体的业务已不再过问。甚至比起一年前，他与杨元庆的沟通频率也大为降低，一个月不过通2、3次电话。
既然如此，此次换将为何不选择杨元庆复出？柳传志称，杨元庆并无此意向，而董事会也认为，除了董事会主席与CEO分开好处明显，在对国际业务不够熟悉的情况下，由海外经理人扮演此一角色更为适宜。但柳并未将话说死：“再过若干年以后怎样，会根据以后的需要，那就是很远的事情。”
无论如何，并购后整合的第一阶段，已随沃德的离去告一段落。在这个阶段，我们见证到一个极尽小心的新联想：与多数大型并购者怀有的“好大喜功”心态截然不同，联想如履薄冰般进行了前期准备与第一阶段的整合。
计划中，联想整合战略分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法。“很多公司都很自然的会直接追求第三个目标，我们决定有一定的步骤进行业务的增长”，时任CEO的沃德说。
这一看似牺牲速度的整合方式，难能可贵之处在于它对业内习见的整合思路进行了两种反思：是否只有甫一完成收购就进行整合，方可最大程度创造价值？是否必须在交易两方队伍中明确某一方拥有完全决定权，才能保证整合的效率？
联想所采用的反传统智慧，实则收效良好。因为此前尚未有过一家中国企业管理近万名海外员工，且网点遍及全球160个国家，随着这一跨国联姻的有序进行，其方法很有可能成为日后中国企业海外并购、整合的模板。
2000年以来，联想先后进行过数次横向并购，并不成功，联想团队对此进行过颇多反思。最终的心得是一个返朴归真的反问：事情是不是真的想清楚了？
这个过于朴素的问题实则要求公司对各个层面的问题都有所回答：为什么要并购？并购了之后到底有什么好处？并购后怎么管理？是不是能做到让对方落实联想的战略？发生分歧怎么办？谁进行主控？如果对方主控联想会吃什么亏？能否控制住局面？在双方各不熟悉的情况下进行团队的重新构建，很容易在各个环节引发冲突，这就将影响企业处理更为重要的问题――这正是惠普匆忙整合康柏所遇到的最大挑战。
即使能够把问题列出来，是否能够耐心一一应答则是另外一个未知数。三步走策略的目的，正是为了最大限度地减少因紧急问题带来的盲目决策。
“管理层兴奋的时候，我们董事会就非常紧张。这个收购不成功，还不是荣誉的问题，或者给中国人争口气的问题，而是我们的命根子就没了。在这种情况下你不得不认真、紧张的去考虑。”柳传志回忆说。
在收购的前期准备阶段，为保证尽可能穷尽问题，联想组成了专门团队，从主线到支线，从谈判细节到最后可能发生的情况，力争全都考虑到。其结果，用柳传志的话说：“尽管突然间千头万绪的事情全上来了，但是基本上都有准备，都能按照预定的状况去做。”
因此，IBM PC部门在并购后虽然更名为联想国际，却仍然维持着独立的业务和渠道。而把总部设在纽约，产品继续使用IBM品牌，甚至在保证对外的销售、采购人员不变的情况下，又组织了一只2000多人的队伍在大客户地区做工作。这一系列行动，都是围绕如何将员工与客户稳定住。
“一切稳定了，我们双方的人和业务也都相互了解了，这时才更容易进行决策：什么样的组织形态更好？怎样的流程更适合行业趋势？人员如何安排最合理？”杨元庆表示。
殊非易事，联想接管的，是来自66个国家的9851名员工。这无疑是对中国企业人力资源管理能力的一次莫大考验。
“每个国家多少人，销售的、研发的、财务的到底一共有多少人，供应链有多少，工厂里的工人有多少……”，联想人力资源总监邓致新表示，他的团队必须对每一个人的国籍、业务、薪酬、福利进行分析和取舍。在加盟联想之前，邓曾亲身体验过康柏收购DEC、惠普收购康柏，并曾参与中国网通对亚洲环球电讯的收购，当属中国为数不多拥有跨国人力资源整合经验者之一。
2004年12月8日并购开始后，他即率领团队与IBM共同成立项目小组，参与到各种细节中。他们所面对的问题，诸如新公司比IBM规模小很多，将来保险公司是否能以同样价格出售服务？以往IBM员工的福利由谁支付？股票如何处理？每一个都将影响到整合的成本与效果。
同时，项目小组需要每个星期仔细调查员工的流失情况，看哪个国家的公司有人员离开，离开多少，制定相应的对策。联想甚至让中国和美国的员工子女建立笔友关系。
“联想是中国企业国际化中在人力资源方面处理最得当的”，中外企业人力资源协会秘书长许悦表示，就其所经历过的中国企业海外并购案中，如此有意识的把人力资源问题重点处理的，并不太多。联想在2005年也曾获得一家国际人力资源咨询公司China STAFF的年度最佳人力资源团队奖。
这一系列被邓概括为“纷繁复杂”的工作，确保了联想在一个所有产品廉价化的时期，买到了一些无法低价生产，也无法廉价交易的东西：一支中国商界极为少见的真正国际化的团队。
来自IBM的团队中，首席营销官德普克・阿德瓦尼(Deepak Advani)曾任IBM印度分公司地区经理；有36年IBM工作经验的印度裔澳大利亚人拉维・马尔瓦哈(Ravi Marwaha)负责全球销售业务，他曾在澳大利亚、日本、美国和德国有工作经验；与刘军任联席首席运营官的弗兰・欧萨利文(Fran O"Sullivan)在IBM工作的24年间，有21年服务于PC业务；负责业务开发的副总裁史蒂夫・佩特拉卡(Steve V. Petracca)曾任BuilderDepot.com公司CEO；负责人力资源的高级副总裁威廉・马特森(William Matson)来自于IBM服务部门。
这一年之中，联想还通过空降引进了四名高层：曾在收购过程中扮演重要角色的麦肯锡咨询公司合伙人吴亦兵任首席战略官；新联想从战略投资者德州太平洋集团处空降首席集成整合官凯文・伯恩斯(Kevin Burns)；首席信息官史蒂夫・班德罗扎克(Steven J. Bandrowczak)来自于敦豪国际速递，而前仁科首席法律顾问詹姆斯・肖内西(James P. Shaughnessy)空降成为高级副总裁兼首席法律顾问。
在杨元庆看来，全球组织架构整合已经完成，随之而来的将是“以获得盈利性增长为目标的进攻阶段”。但前途并非全无悬念。
【整合的悬念】
最大的疑问仍然是整合的程度。在第一阶段，出于“稳定压倒一切”的思路，IBM PC部门仍然维持着独立的业务和渠道。随着沃德去职，来自戴尔的新CEO到任，整合的进一步加强，在第一阶段悬而未决的问题依然面临挑战，而更多的问题还将陆续浮出水面。
收购后，联想从未像多数完成跨国大交易的企业一样，组织全球数百名中高层的大型聚会。出于成本考虑，联想与IBM PC业务的高管人数最多的一次聚会是2005年2月，60余名高层集会于美国拉斯维加斯。
在那次聚会上，杨元庆搂着首席营销官德普克?阿德瓦尼的肩膀，用英文跟他说：“德普克，听说你的21点玩得非常棒，今天让我们来碰碰运气。”当晚，两人与另外六名公司高层打了2个小时的牌，德普克・阿德瓦尼回忆说，双方的感情如此建立了起来。
而让阿德瓦尼对杨真正产生尊重的契机似乎是，当他问杨：当我要做一项决策时――尤其在市场销售方面，是否需要得到杨的首肯・杨元庆回答说：“你负责市场销售，所以你来进行决策，我会支持你的所有决定。”
“我们双方非常相似的一点是：以能力论英雄(meritocracy)”，阿德瓦尼说。
即使拥有良好的沟通基础，双方仍面临经营理念和文化差异导致的冲突。在宣布交易当天，杨元庆即对美国团队提出“坦诚、尊重，和妥协”三原则。现在和来自IBM PC的任何高层员工沟通，他们都会与你提及这一杨元庆在谈判过程中总结而成的准则。
但事实上，文化差异的确无处不在。多年的规范让联想员工几乎不会在开会时迟到，原IBM的员工则并不在意这一问题。而2004年12月20日，杨元庆，马雪征等8位联想高管赴纽约参加新公司的第一次会议时，当他们到达纽约肯尼迪国际机场，竟无人接机。
同时，杨元庆也必须经常在正确的决策前做出妥协。如他一度希望在中国和美国分别设立一个总部，这个关系到民族自豪感的问题被沃德否决了。讨论没有结果，两天后，杨元庆找到对方：“你说得对，把总部放在美国，才能向全球的顾客表示我们是一个国际化的公司。”
已在联想工作17年的杨元庆，学会适当的妥协，是他这一年中展现出的一幅新面孔。集团COO刘军对记者说，杨在跟外籍员工的沟通、协同工作，以及国际性的思维方面，都变化很大。甚至对杨极为熟悉的柳传志也表示惊讶：“一般人认为江山易改，本性难移，而元庆的性格本身是很有特点的固执，但为了新公司的愿景，他能够非常主动的去改变，让我对人的认识也有了一个新的概念。”
同样正在改变的，是所有参与到国际化合作的中国团队成员。“现在感觉以前都是假忙”，刘军玩笑说。近来他正在考虑，自己的房间里是否应该悬挂三块钟，以便于转换时差。
所有全球公司都必须面临一个地域划分的挑战，但很少有公司像联想一样，中国团队要在其总部决策机制中扮演重要角色。因此中、美、欧三地会议成为所有联想高层共同的挑战：北京和美国东岸相差13个小时，和欧洲差7个小时，所以最合适的会议时间是北京晚上8点，这是纽约的早7点和欧洲的下午1点。驻扎在北京的联想管理者经常是上午和晚上最为忙碌。
即使如此，刘军仍庆幸：如果IBM在美国西海岸，则双方的沟通成本就更高了――北京的晚上8点是硅谷的半夜4点。此外，旅行也是一大挑战。如刘军平均一个月去欧洲和美国一次，仅来回颠倒时差就需要不少时间。比起一年前，一向爱打篮球的刘军难掩疲态。
这种无情的节奏并非只让来自中国的联想团队高度疲劳，与刘军同任COO，负责全球产品策略和发展的主管弗兰・奥沙利文(Fran O"Sullivan)提出，能不能实行轮班工作，不用每个人都早6点上线、晚11点下线。
在整合工作清单中，除了保留住管理层，同样重要的是创新队伍。2005年7月底，记者在日本东京拥有250名研发人员的IBM大和实验室看到，那些拥有15到20年IBM工作经验的人，正在学习简单的中文：“你们好”、“不错”……
多年来，这些日本研究员着迷的事情只有一个：从每一个细节将ThinkPad逼近完美。他们实验使用多大力气敲击键盘感觉最好，从而确定键盘的弹性；在上百种材料中挑选出最适合的键盘上的指点杆(TrackPoint)；究竟防反光贴膜贴在屏幕上面还是下面效果最好。他们的工作将影响联想收购所得。
大和实验室的主管、业内人称“ThinkPad之父”的内藤在正已为IBM工作了31年，他对《环球企业家》称，自己得知此次交易后，难掩兴奋：“IBM的企业方向已经离电脑越来越远，而且公司太大，想改变已经很难。”
而在深圳，联想的另一全资子公司长城国际(IIPC)，拥有16年IBM背景的杜博辉(Bob Dieterle)表达了同样的观点：“以前我们想做消费电脑，想做很多事情，但预算限制了我们。现在这不是问题了。”
交易之后，大和实验室推出的首款产品为ThinkPad X41，这款具有平板功能的电脑得到了包括BusinessWeek等国际刊物的高度评论。ThinkPad X系列研发经理田保光男承认，在同步开发的10余款ThinkPad中，特意选择较为小众市场的Tablet为第一款产品，的确有所用心：希望借新联想推动新观念的产品。他甚至表示：“如果说某一天我们设计了一款纯白的新ThinkPad，只要符合我们的设计哲学，也是可以的。”
到了11月下旬，联想推出整合之后的首款笔记本电脑Z60t，一改ThinkPad原有纯黑风格，新电脑以银色的钛合金外壳示人，Fortune杂志对此评价道：“联想从IBM的产品中吸取了精髓，很成功地把高端性能，有用性和漂亮外观结合起来。”(详见附文“新联想：设计为王”)
与刘军同样在与时差作战的，还有联想中国区总经理陈绍鹏。每周，陈至少参加两个全球电话会议，一个围绕公司在全球范围的运行，三十余名各个市场负责人参与交流各地的运营状况、有哪些新产品将上市、各地供应链的情况，以及总部对中国部分的预期。通常一个会议进行两个小时，要把所有国家的业务考核一遍，其效率堪称极高。
而另一个会议，则是对新兴市场发展的讨论。对于新兴市场的开拓，正是联想现在战略的重中之重。而在执行层面，它的核心是将“中国模式”复制到印度、巴西、俄罗斯和中东去。这些地区的客户需求和中国有颇多相似之处，刚刚普及电脑，且多数人对电脑并不了解，买电脑时需要体验后再下定决心，这是单纯的电话和网上定购所不能取代的。作为中国区的负责人，陈主要是将中国的成功经验贡献出来。
密集的会议，让35岁的陈绍鹏每天从早上7点工作到晚上12点。除了参与到全球整合之中，驱动陈的还有一个近乎大胆的目标：继续扩大联想在中国的市场份额。陈表示，到2005年底，联想在中国的市场份额已经达到34%至35%。
方法无他，进一步发挥联想的优势。在颇善言辞的陈绍鹏的总结中，新联想的灵魂是：“企业很柔性，能够端到端的提供针对性的服务，响应市场很快，运营的效率很高，成本很低”。所谓柔性，是企业架构与流程设计具备足够适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应，给不同的客户提供端到端的最佳购买和服务体验。
你可将此理解为，一场分两路同时进行的革新：在中国，联想在稳定收入及利润增长同时，还是全球管理创新的试验田；同时，大量的人将在中国行之有效的运行手段复制到其他新兴市场去。
自2005年起，联想将自己的客户分为交易型和关系型，依此，新联想的各个运行部门也采用双模式。如在产品开发端，既有开发给关系型客户的产品，也有开发给交易型客户的产品。在市场营销端，关系型客户不需要做大量广告，主要是电话、直邮等方式；交易型客户就需要大量的广告。在售后服务端，关系型客户需要定制的服务，而交易型客户根本不需要定制服务。
在此已经取得一定成功的分工基础上，联想正对此一业务模式进行深化，进一步细分出针对全球大客户的业务模式，和针对中小企业的业务模式。这种努力的核心目的仍是确保产品更加适合客户的需求。现在联想的销售队伍可以根据客户需求，设计一个最佳销售方案：只卖联想品牌的产品还是只卖Think品牌的产品，或者两种产品搭配销售。
即使在已经拥有足够管理和渠道基础的中国，打造此种柔性企业架构，联想仍用了半年多的时间。在巴西、印度这样不太成熟的市场复制同样的工作无疑需要更多时间。
为此，整合开始后，联想内就组建了一个由全球团队组成的业务模式小组。这个小组的首要工作是完成一本“操作手册”：从最高阶的业务战略，到每个理念和宏观流程的执行，再到操作细节，囊括其中。这正是联想对IBM在管理、细节方面的卓越之处的一个延续。除了对柔性企业这一概念灵魂部分的高度概括，它也有针对国际市场的具体调整。
2005年10月起，这一工作正式着手进行，联想内一个叫做Strategy(战略)的团队直接领导此事，并在公司内成立了一个横跨全公司组织结构的新兴市场项目组。为捕捉全球更多交易型客户，它必须迅速在各地建立起类似中国的强大渠道。目前为止，这一工作在印度进展最快，在印度的电视台上，已经开始播出打有Lenovo的广告。联想希望在一年后，就可看到成效。
就在你已自认为看过一切商业事件的套路之后， 总会有新的特例出现。
两年前，一家在PC领域成就不俗的中国公司正在经历“成长的烦恼”，它已连续3年增长未如预期，多元化亦未能创造奇迹。最终，当它不得不决定通过一场在市场和政治层面均具高风险的跨国并购改变局面，市场的反应是提出更多质疑与担忧。
从并购IBM的PC业务至今，仅仅一年时间过去，我们故事的主角――新联想(Lenovo)，已连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。同时，它开始卓有成效地收复中国市场份额：一年间，这个数字跃升了近10%，重新回到2000年顶峰时期的35%左右。而从纸面上的协同效应变为现实的是：2005财年，新公司将依靠整合产生累进达2亿美元的成本节约。
考虑到过去10年间，全球各种大型横向并购几乎全部失败，且中国公司国际化鲜有成就，你几乎可以称此良好开局为“小概率事件中的小概率事件”。
但这决不是最终的结局。联想集团创始人柳传志在国内外各种论坛上宣布“整合非常成功，原IBM骨干一个未流失”的话音刚落，另一个转折点突如其来：2005年12月21日，联想宣布担任公司CEO仅一年的斯蒂夫?沃德(Steve Ward)离职，与此同时，戴尔前高级副总裁阿梅里奥(Bill Amelio)空降接任。
如果说联想在过去一年的国际化大跃进中有什么未被改变，此种谋定而后动的行事风格就是其中之一。自进入11月，联想第一阶段整合接近尾声，更换CEO的相关事宜已经开始。此事在高度保密之中紧锣密鼓进行，但其间本刊遍访联想高层，已从其字斟句酌之中窥见端倪――2005年11月6日，北京，上地新联想大厦。当被问及在一年间从一家美国标志型企业的高管变为中国标志型公司的CEO，作何感受，沃德直接回答《环球企业家》：“Very good!”当日，他仍在电话会议中与联想移动高层讨论直到2016年的手机战略。
2005年11月13日，厦门。谈及自己与沃德的合作，联想集团董事长杨元庆称：“一方面我希望我们是Two in One Box(双重管理，一个在戴尔公司经常使用的词汇)，另一方面我们有很好的分工。”
2005年12月9日，北京。接受本刊独家专访时，联想集团创始人柳传志回避对沃德进行直接评价。“一切都在掌控之中，有些事一个月之后才可能说”，在记者的追问下，他最终给出的对沃德的评价是：敬业、认真与杨元庆合作、具备不错的销售能力。
当日，记者联系到两名接近联想董事会的人士，探问相关事宜，其中一个答案是：“意见的不一致是有的，但这属于可沟通范畴。如果真的非常不满会采取行动。”
2005年12月19日，北京，联想北研大厦。当被问及与沃德合作的感受，联想全球COO刘军对记者说，“这是一个很棘手的问题……”
在联想高层或三缄其口、或欲言又止背后，这个一波三折的故事引导我们重新审视联想过去一年的工作。它凭借什么在并购后初步避免了整合失败的噩运，交出一份如杨元庆所说“相当不错的答卷”？如果一切顺利，那么断然放弃沃德这个联想管理层口中公称的“沟通高手”，联想所求为何？所患又为何事？
从2004年12月8日就任，到2005年12月21日去职，斯蒂夫・沃德在新联想集团CEO的位置上待了378天。他定然还记得当初履新时的兴奋之情。从IBM个人系统集团总经理到联想全球CEO，沃德得以在年届50之际跳出IBM体系之内逐渐滑向边缘的轨迹――PC业务已经越来越偏离IBM主攻IT服务的方向，在IBM，他的向上阶梯已经看到了尽头――转而统领一家背靠全球最大新兴市场、位列HP和戴尔之后的全球第三大电脑公司，这样的机会毕竟不是每天都能碰到。
一年前，他对自己的未来信心满满。“我是联想的CEO，只要我能为公司股东带来利益，我会一直是CEO。我不是过渡CEO。”2005年5月，沃德在北京对记者说。
但事实并非如此。相反，从一开始，沃德就不是联想确定的第一人选，一位接近联想高层的匿名人士对《环球企业家》透露，联想选中的是在IBM内部被视为“明日之星”、目前负责整合运营的高级副总裁小罗伯特・莫法特(Robert W. Moffat, Jr.)，但莫法特拒绝了联想伸出的橄榄枝。沃德的角色，一开始就被定位为过渡。目前，莫法特在联想董事会担任没有投票权的观察员。
尽管这是一场被称为“突然但很柔和”的变故，但在任何一家国际级上市公司，更换CEO都并非公司新闻稿中所称“正常的人事变动”，并且很容易被解读为负面信号。而对于完成收购IBM PC业务仅半年，公司高管中有超过三分之一的人来自于对方的联想，沃德的去职就更显微妙。
选择放弃沃德的时机同样微妙。“2005年第二财季结束后，因为业绩比较好，中方股东才开始敢于做变化，如果成绩很不好，反而不敢做这种事情。”上述匿名人士指出。而促使联想在一年后宣布最终放弃沃德，并旋即从戴尔挖角取而代之的，还有更深层的原因。
收购之前，联想曾委托麦肯锡和高盛进行调查，提出对并购后协同效应的预估。联想当时的要求是，无论如何不能对未来做出高估。虽然当时得出的数字已经足够打动联想的决策者，但整合真正开始后，联想发现，“协同效应一挖掘，就是一个宝藏”。
比如，生产一台电脑的劳动成本，在联想只要4美元，而在IBM则平均要24美元。即使联想有意识地把握缩减成本的节奏，它仍在过去一年间把原IBM欧美工厂的电脑平均生产成本从25美元以上，降到20美元以下。而召开大会时聘用高级会务公司，以昂贵价格聘请双语翻译这些看似微不足道的细节，同样被联想列入降低管理费用的改革计划之中。甚至，联想在中国的供应链的成本，基本上是戴尔中国供应链成本的三分之一，这也是必将复制到IBM的生产线上的。
而且，摆在所有人面前的，除了可观的成本压缩空间，还有一个必须改善的数字：整合IBM之后，联想的净利率已经低至1.8%。杨元庆承认：一家公司的净利率如果达不到5%，就算不上健康。
而一个无形的阻力是，以沃德为代表，来自IBM PC业务方的高层们，希望保持以往高投入高产出的作战方式。在此问题上，坚持以降低成本为优先考虑的联想高层们，得到了另外两家董事――德州太平洋投资公司和General Atlantic――的支持。虽然中立方的意见最终帮助联想、IBM双方达成一致，但让联想董事会深感担忧的是：这是一个涉及PC业务理念的本质问题，不该产生如此大的分歧。
从杨元庆和柳传志都开始在有意无意间使用“Two in One Box”这个戴尔内部最常用的词汇，不难感受到他们的态度。在并购前的联想，双重管理并不会出现本质上的分歧。柳传志本人以自己当年与杨元庆的合作现身说法：“过去我跟元庆配合，以相互的高度信任为基础，强势和弱势都可根据需要，我这个董事长随时可以被元庆拉去做演员，帮他做很具体的工作。这也该是我们新的董事长跟CEO发展的方向。”
事发后，杨元庆和柳传志均表态，这不是一个“好”与“不好”的选择，而是一个“好”与“更好”的替换：新联想运行至今的成绩，已经足够令原本做好亏损准备的投资者满意。但其董事会还有更高的诉求，因此需要寻找更好的CEO人选。
新任CEO比尔・阿梅里奥，看上去正是柳和杨眼中理想的人选。他在IBM工作过18年，足够熟悉IBM的文化与沟通方式，随后3年中，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，为其积累了管理大型组织的经验。但可以确定的是，他所最被看重的资历，仍是在戴尔电脑的工作经验：戴尔的经营理念与联想更为兼容，而在高度强调执行、一切凭业绩说话的戴尔，能够在一个高级职位上坐满5年，殊非易事。在阿梅里奥任职亚太区期间，当地销售增长了一倍多。
很大程度上，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是当前联想最为需要的。
“他对业务有很深刻的认识，而且很干脆，没有废话”，柳传志如此评价仅与自己有过一面之缘的新CEO。显然，对于当前的联想董事会，所谓CEO对业务的深刻意识，其中很重要的一点，必须以对成本的态度为基础。
而联想推崇的“双重管理”模式，正是阿梅里奥再熟悉不过的。这种在戴尔电脑内部大行其道的管理模式，是由两名高管共同执掌一块业务，依靠两人的配合取得成绩最大化。从最高一层迈克尔・戴尔本人与CEO凯文・罗林斯无缝合作，一直到如中国区曾经实行符标榜与麦大伟共同担任中国区总裁，它通常被证明是行之有效的。
联想这种对董事长与CEO高度互动的期待，建立在柳传志对杨元庆的高度认可之上。这个41岁的董事长，并非坐安闲差，而是积极发挥着董事会的作用――杨兼任董事会下战略决策委员会主席，这个由董事长、CEO、两名联想人士、一名IBM副总裁以及另外两家投资方高层组成的月度议事机构，实则决定着联想发展的方向。因此，他不仅要组织各方人士开始考虑2010年前后联想的战略目标，讨论新兴市场战略、对联想、Think双品牌的管理方式、如何最大程度实现协同效应，还需在短时期内铁腕推进换帅进程。
杨元庆的工作得到了柳传志的首肯：“元庆不是一个单独的董事会主席，他在运用董事会的功能同时，充分发挥了战略委员会的作用，同时调动两个力量达到一个效果，这一点连我也是大开眼界。”据称，自交易完成后，除了参加战略委员会，柳传志对具体的业务已不再过问。甚至比起一年前，他与杨元庆的沟通频率也大为降低，一个月不过通2、3次电话。
既然如此，此次换将为何不选择杨元庆复出？柳传志称，杨元庆并无此意向，而董事会也认为，除了董事会主席与CEO分开好处明显，在对国际业务不够熟悉的情况下，由海外经理人扮演此一角色更为适宜。但柳并未将话说死：“再过若干年以后怎样，会根据以后的需要，那就是很远的事情。”
无论如何，并购后整合的第一阶段，已随沃德的离去告一段落。在这个阶段，我们见证到一个极尽小心的新联想：与多数大型并购者怀有的“好大喜功”心态截然不同，联想如履薄冰般进行了前期准备与第一阶段的整合。
计划中，联想整合战略分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法。“很多公司都很自然的会直接追求第三个目标，我们决定有一定的步骤进行业务的增长”，时任CEO的沃德说。
这一看似牺牲速度的整合方式，难能可贵之处在于它对业内习见的整合思路进行了两种反思：是否只有甫一完成收购就进行整合，方可最大程度创造价值？是否必须在交易两方队伍中明确某一方拥有完全决定权，才能保证整合的效率？
联想所采用的反传统智慧，实则收效良好。因为此前尚未有过一家中国企业管理近万名海外员工，且网点遍及全球160个国家，随着这一跨国联姻的有序进行，其方法很有可能成为日后中国企业海外并购、整合的模板。
2000年以来，联想先后进行过数次横向并购，并不成功，联想团队对此进行过颇多反思。最终的心得是一个返朴归真的反问：事情是不是真的想清楚了？
这个过于朴素的问题实则要求公司对各个层面的问题都有所回答：为什么要并购？并购了之后到底有什么好处？并购后怎么管理？是不是能做到让对方落实联想的战略？发生分歧怎么办？谁进行主控？如果对方主控联想会吃什么亏？能否控制住局面？在双方各不熟悉的情况下进行团队的重新构建，很容易在各个环节引发冲突，这就将影响企业处理更为重要的问题――这正是惠普匆忙整合康柏所遇到的最大挑战。
即使能够把问题列出来，是否能够耐心一一应答则是另外一个未知数。三步走策略的目的，正是为了最大限度地减少因紧急问题带来的盲目决策。
“管理层兴奋的时候，我们董事会就非常紧张。这个收购不成功，还不是荣誉的问题，或者给中国人争口气的问题，而是我们的命根子就没了。在这种情况下你不得不认真、紧张的去考虑。”柳传志回忆说。
在收购的前期准备阶段，为保证尽可能穷尽问题，联想组成了专门团队，从主线到支线，从谈判细节到最后可能发生的情况，力争全都考虑到。其结果，用柳传志的话说：“尽管突然间千头万绪的事情全上来了，但是基本上都有准备，都能按照预定的状况去做。”
因此，IBM PC部门在并购后虽然更名为联想国际，却仍然维持着独立的业务和渠道。而把总部设在纽约，产品继续使用IBM品牌，甚至在保证对外的销售、采购人员不变的情况下，又组织了一只2000多人的队伍在大客户地区做工作。这一系列行动，都是围绕如何将员工与客户稳定住。
“一切稳定了，我们双方的人和业务也都相互了解了，这时才更容易进行决策：什么样的组织形态更好？怎样的流程更适合行业趋势？人员如何安排最合理？”杨元庆表示。
殊非易事，联想接管的，是来自66个国家的9851名员工。这无疑是对中国企业人力资源管理能力的一次莫大考验。
“每个国家多少人，销售的、研发的、财务的到底一共有多少人，供应链有多少，工厂里的工人有多少……”，联想人力资源总监邓致新表示，他的团队必须对每一个人的国籍、业务、薪酬、福利进行分析和取舍。在加盟联想之前，邓曾亲身体验过康柏收购DEC、惠普收购康柏，并曾参与中国网通对亚洲环球电讯的收购，当属中国为数不多拥有跨国人力资源整合经验者之一。
2004年12月8日并购开始后，他即率领团队与IBM共同成立项目小组，参与到各种细节中。他们所面对的问题，诸如新公司比IBM规模小很多，将来保险公司是否能以同样价格出售服务？以往IBM员工的福利由谁支付？股票如何处理？每一个都将影响到整合的成本与效果。
同时，项目小组需要每个星期仔细调查员工的流失情况，看哪个国家的公司有人员离开，离开多少，制定相应的对策。联想甚至让中国和美国的员工子女建立笔友关系。
“联想是中国企业国际化中在人力资源方面处理最得当的”，中外企业人力资源协会秘书长许悦表示，就其所经历过的中国企业海外并购案中，如此有意识的把人力资源问题重点处理的，并不太多。联想在2005年也曾获得一家国际人力资源咨询公司China STAFF的年度最佳人力资源团队奖。
这一系列被邓概括为“纷繁复杂”的工作，确保了联想在一个所有产品廉价化的时期，买到了一些无法低价生产，也无法廉价交易的东西：一支中国商界极为少见的真正国际化的团队。
来自IBM的团队中，首席营销官德普克・阿德瓦尼(Deepak Advani)曾任IBM印度分公司地区经理；有36年IBM工作经验的印度裔澳大利亚人拉维・马尔瓦哈(Ravi Marwaha)负责全球销售业务，他曾在澳大利亚、日本、美国和德国有工作经验；与刘军任联席首席运营官的弗兰・欧萨利文(Fran O"Sullivan)在IBM工作的24年间，有21年服务于PC业务；负责业务开发的副总裁史蒂夫・佩特拉卡(Steve V. Petracca)曾任BuilderDepot.com公司CEO；负责人力资源的高级副总裁威廉・马特森(William Matson)来自于IBM服务部门。
这一年之中，联想还通过空降引进了四名高层：曾在收购过程中扮演重要角色的麦肯锡咨询公司合伙人吴亦兵任首席战略官；新联想从战略投资者德州太平洋集团处空降首席集成整合官凯文・伯恩斯(Kevin Burns)；首席信息官史蒂夫・班德罗扎克(Steven J. Bandrowczak)来自于敦豪国际速递，而前仁科首席法律顾问詹姆斯・肖内西(James P. Shaughnessy)空降成为高级副总裁兼首席法律顾问。
在杨元庆看来，全球组织架构整合已经完成，随之而来的将是“以获得盈利性增长为目标的进攻阶段”。但前途并非全无悬念。
【整合的悬念】
最大的疑问仍然是整合的程度。在第一阶段，出于“稳定压倒一切”的思路，IBM PC部门仍然维持着独立的业务和渠道。随着沃德去职，来自戴尔的新CEO到任，整合的进一步加强，在第一阶段悬而未决的问题依然面临挑战，而更多的问题还将陆续浮出水面。
收购后，联想从未像多数完成跨国大交易的企业一样，组织全球数百名中高层的大型聚会。出于成本考虑，联想与IBM PC业务的高管人数最多的一次聚会是2005年2月，60余名高层集会于美国拉斯维加斯。
在那次聚会上，杨元庆搂着首席营销官德普克?阿德瓦尼的肩膀，用英文跟他说：“德普克，听说你的21点玩得非常棒，今天让我们来碰碰运气。”当晚，两人与另外六名公司高层打了2个小时的牌，德普克・阿德瓦尼回忆说，双方的感情如此建立了起来。
而让阿德瓦尼对杨真正产生尊重的契机似乎是，当他问杨：当我要做一项决策时――尤其在市场销售方面，是否需要得到杨的首肯・杨元庆回答说：“你负责市场销售，所以你来进行决策，我会支持你的所有决定。”
“我们双方非常相似的一点是：以能力论英雄(meritocracy)”，阿德瓦尼说。
即使拥有良好的沟通基础，双方仍面临经营理念和文化差异导致的冲突。在宣布交易当天，杨元庆即对美国团队提出“坦诚、尊重，和妥协”三原则。现在和来自IBM PC的任何高层员工沟通，他们都会与你提及这一杨元庆在谈判过程中总结而成的准则。
但事实上，文化差异的确无处不在。多年的规范让联想员工几乎不会在开会时迟到，原IBM的员工则并不在意这一问题。而2004年12月20日，杨元庆，马雪征等8位联想高管赴纽约参加新公司的第一次会议时，当他们到达纽约肯尼迪国际机场，竟无人接机。
同时，杨元庆也必须经常在正确的决策前做出妥协。如他一度希望在中国和美国分别设立一个总部，这个关系到民族自豪感的问题被沃德否决了。讨论没有结果，两天后，杨元庆找到对方：“你说得对，把总部放在美国，才能向全球的顾客表示我们是一个国际化的公司。”
已在联想工作17年的杨元庆，学会适当的妥协，是他这一年中展现出的一幅新面孔。集团COO刘军对记者说，杨在跟外籍员工的沟通、协同工作，以及国际性的思维方面，都变化很大。甚至对杨极为熟悉的柳传志也表示惊讶：“一般人认为江山易改，本性难移，而元庆的性格本身是很有特点的固执，但为了新公司的愿景，他能够非常主动的去改变，让我对人的认识也有了一个新的概念。”
同样正在改变的，是所有参与到国际化合作的中国团队成员。“现在感觉以前都是假忙”，刘军玩笑说。近来他正在考虑，自己的房间里是否应该悬挂三块钟，以便于转换时差。
所有全球公司都必须面临一个地域划分的挑战，但很少有公司像联想一样，中国团队要在其总部决策机制中扮演重要角色。因此中、美、欧三地会议成为所有联想高层共同的挑战：北京和美国东岸相差13个小时，和欧洲差7个小时，所以最合适的会议时间是北京晚上8点，这是纽约的早7点和欧洲的下午1点。驻扎在北京的联想管理者经常是上午和晚上最为忙碌。
即使如此，刘军仍庆幸：如果IBM在美国西海岸，则双方的沟通成本就更高了――北京的晚上8点是硅谷的半夜4点。此外，旅行也是一大挑战。如刘军平均一个月去欧洲和美国一次，仅来回颠倒时差就需要不少时间。比起一年前，一向爱打篮球的刘军难掩疲态。
这种无情的节奏并非只让来自中国的联想团队高度疲劳，与刘军同任COO，负责全球产品策略和发展的主管弗兰・奥沙利文(Fran O"Sullivan)提出，能不能实行轮班工作，不用每个人都早6点上线、晚11点下线。
在整合工作清单中，除了保留住管理层，同样重要的是创新队伍。2005年7月底，记者在日本东京拥有250名研发人员的IBM大和实验室看到，那些拥有15到20年IBM工作经验的人，正在学习简单的中文：“你们好”、“不错”……
多年来，这些日本研究员着迷的事情只有一个：从每一个细节将ThinkPad逼近完美。他们实验使用多大力气敲击键盘感觉最好，从而确定键盘的弹性；在上百种材料中挑选出最适合的键盘上的指点杆(TrackPoint)；究竟防反光贴膜贴在屏幕上面还是下面效果最好。他们的工作将影响联想收购所得。
大和实验室的主管、业内人称“ThinkPad之父”的内藤在正已为IBM工作了31年，他对《环球企业家》称，自己得知此次交易后，难掩兴奋：“IBM的企业方向已经离电脑越来越远，而且公司太大，想改变已经很难。”
而在深圳，联想的另一全资子公司长城国际(IIPC)，拥有16年IBM背景的杜博辉(Bob Dieterle)表达了同样的观点：“以前我们想做消费电脑，想做很多事情，但预算限制了我们。现在这不是问题了。”
交易之后，大和实验室推出的首款产品为ThinkPad X41，这款具有平板功能的电脑得到了包括BusinessWeek等国际刊物的高度评论。ThinkPad X系列研发经理田保光男承认，在同步开发的10余款ThinkPad中，特意选择较为小众市场的Tablet为第一款产品，的确有所用心：希望借新联想推动新观念的产品。他甚至表示：“如果说某一天我们设计了一款纯白的新ThinkPad，只要符合我们的设计哲学，也是可以的。”
到了11月下旬，联想推出整合之后的首款笔记本电脑Z60t，一改ThinkPad原有纯黑风格，新电脑以银色的钛合金外壳示人，Fortune杂志对此评价道：“联想从IBM的产品中吸取了精髓，很成功地把高端性能，有用性和漂亮外观结合起来。”(详见附文“新联想：设计为王”)
与刘军同样在与时差作战的，还有联想中国区总经理陈绍鹏。每周，陈至少参加两个全球电话会议，一个围绕公司在全球范围的运行，三十余名各个市场负责人参与交流各地的运营状况、有哪些新产品将上市、各地供应链的情况，以及总部对中国部分的预期。通常一个会议进行两个小时，要把所有国家的业务考核一遍，其效率堪称极高。
而另一个会议，则是对新兴市场发展的讨论。对于新兴市场的开拓，正是联想现在战略的重中之重。而在执行层面，它的核心是将“中国模式”复制到印度、巴西、俄罗斯和中东去。这些地区的客户需求和中国有颇多相似之处，刚刚普及电脑，且多数人对电脑并不了解，买电脑时需要体验后再下定决心，这是单纯的电话和网上定购所不能取代的。作为中国区的负责人，陈主要是将中国的成功经验贡献出来。
密集的会议，让35岁的陈绍鹏每天从早上7点工作到晚上12点。除了参与到全球整合之中，驱动陈的还有一个近乎大胆的目标：继续扩大联想在中国的市场份额。陈表示，到2005年底，联想在中国的市场份额已经达到34%至35%。
方法无他，进一步发挥联想的优势。在颇善言辞的陈绍鹏的总结中，新联想的灵魂是：“企业很柔性，能够端到端的提供针对性的服务，响应市场很快，运营的效率很高，成本很低”。所谓柔性，是企业架构与流程设计具备足够适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应，给不同的客户提供端到端的最佳购买和服务体验。
你可将此理解为，一场分两路同时进行的革新：在中国，联想在稳定收入及利润增长同时，还是全球管理创新的试验田；同时，大量的人将在中国行之有效的运行手段复制到其他新兴市场去。
自2005年起，联想将自己的客户分为交易型和关系型，依此，新联想的各个运行部门也采用双模式。如在产品开发端，既有开发给关系型客户的产品，也有开发给交易型客户的产品。在市场营销端，关系型客户不需要做大量广告，主要是电话、直邮等方式；交易型客户就需要大量的广告。在售后服务端，关系型客户需要定制的服务，而交易型客户根本不需要定制服务。
在此已经取得一定成功的分工基础上，联想正对此一业务模式进行深化，进一步细分出针对全球大客户的业务模式，和针对中小企业的业务模式。这种努力的核心目的仍是确保产品更加适合客户的需求。现在联想的销售队伍可以根据客户需求，设计一个最佳销售方案：只卖联想品牌的产品还是只卖Think品牌的产品，或者两种产品搭配销售。
即使在已经拥有足够管理和渠道基础的中国，打造此种柔性企业架构，联想仍用了半年多的时间。在巴西、印度这样不太成熟的市场复制同样的工作无疑需要更多时间。
为此，整合开始后，联想内就组建了一个由全球团队组成的业务模式小组。这个小组的首要工作是完成一本“操作手册”：从最高阶的业务战略，到每个理念和宏观流程的执行，再到操作细节，囊括其中。这正是联想对IBM在管理、细节方面的卓越之处的一个延续。除了对柔性企业这一概念灵魂部分的高度概括，它也有针对国际市场的具体调整。
2005年10月起，这一工作正式着手进行，联想内一个叫做Strategy(战略)的团队直接领导此事，并在公司内成立了一个横跨全公司组织结构的新兴市场项目组。为捕捉全球更多交易型客户，它必须迅速在各地建立起类似中国的强大渠道。目前为止，这一工作在印度进展最快，在印度的电视台上，已经开始播出打有Lenovo的广告。联想希望在一年后，就可看到成效。
