这是一个最好的年代，也是一个最坏的年代。
用狄更斯的这句话来形容今天市场上生产厂家的心声一点也不为过。回顾中国市场的发展，正是超级终端的出现，改写了企业与渠道之间的话语权，所以我们越来越多的听到的是，一方面是“渠道为王"、“终端制胜"的高调认识，一方面是“KA黑洞"、“终端陷阱"之类的过激言论。
这本身就是矛盾的表述。生意上没有永恒的敌人和朋友，无论是合作还是对抗，其实只是企业不同的策略选择而已。即使是发起战争，也是市场政治策略的另一种诉求。企业只有正确制订自己的市场战略，并且根据不同阶段的发展需要，选择或者合作、或者自建的渠道策略，才是正确和理性的决策。
牵手超级终端：如何痛并快乐着
尽管近两年来对超级终端的讨伐声不绝于耳，但这并不妨碍它们的高速发展。以家电连
锁企业为例，据有关数据统计，在过去的５年里，中国前７名的家电连锁企业年销售量平均增长率高达１７２％，业内人士预计，到２００８年，家电连锁企业的年销售量将从现在的８００亿元增长到２４００亿元左右，市场份额从２０％增长到６０％，随之而来的将是家电连锁业霸权时代的全面到来。
没有任何生产企业敢于忽视这样的商业力量，大家能做的只是根据自己的情况选择不同
的合作模式。事实上，超级终端虽然不是那么慈眉善目，但也绝不是那样可气可恨。要想取得良好的合作效果，生产企业一定要注意以下两点：一是要明确自己的市场战略，知道自己的目标市场、市场地位和竞争区间，寻找与超级终端的合作契合点；二是在合作中一定要有留有主动权，绝不能盲目迷信超级终端，将自己对市场的控制权完全拱手相让，要坚持“有理、有利、有节"的三大原则开展合作。
不同类型的企业在与超级终端的合作中，可以采取不同的策略：
1、 超级品牌型企业：象家电业中的海尔、IT业中的联想、日化业中的宝洁等均属于这
一类型。它们与超级终端同属于“超"字辈，既大且强，产品线丰富，在品牌号召力和市场规模上也全可以做到不分伯仲、平起平坐，因此，这样的企业在与超级终端的博奕中，往往有着较强的主动权，根据自己的发展要求和市场结构特点，讲究能合则合，将超级终端作为自己重要市场渠道之一而不是全部，虽然追求合作的稳定、长期性，但绝不可能完全依赖。
典型合作策略：建立长期战略合作伙伴关系。象宝洁（P&G）公司和沃尔玛(Wal-mart)是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有着密切业务来往，双方通过合作建立战略性的合作关系，双方实现了双赢的局面，成为制造商和零售商关系的标准。这种合作使得生产厂家和零售商的各种资源（品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等）得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。资源共享，优势互补，只有这样才能实现“共赢" ！
象国内的海尔虽然一直以自建渠道完善著称，但在大举进入三、四级市场的战略驱动下，海尔完全采取了另一种模式，与苏宁协议全面合作，借助其家电连锁门店的扩张路线逐步向乡镇市场推进。
典型终端表现：店中店
2、 中间品牌型企业：象家电业中的美的、海信就属于此类。这类企业在各个超级终端
的销量往往占其总量的半壁江山，超级终端是他们市场布局中不可或缺的重要组成部分。虽然每年销售规模巨大，但因为在品牌含金量及消费者忠诚度上比超级品牌们稍逊一筹，所以在合作中它们与超级终端的关系更为紧密、更为依赖、更为积极。
典型合作策略：年度结盟。2005年海信就在与国美的紧密合作中尝到了甜头。继国美海信流金7月大型系列促销活动实现5亿元销售规模的成功后，双方又在8月展开包括电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等几乎全部主导产品的大幅让利推广，目的是让海信在国美创造史无前例的月销售额达8亿元的业绩神话。但这种合作中的一方主角则是不固定的，去年是海信，今年则有可能是美的，岁岁年年人不同。
典型终端表现：特殊堆头＋专柜形象
3、 中小品牌型企业：众多的小家电品牌和国内绝大多数日化企业都属此类。它们在与
国美和其他大型KA店的博弈中，只能处于完全的不对等状态。虽然明知超级终端们的帐期太长、费用太多、利润太低，但出于求生存的本能，它们别无选择，往往是主动“投怀送抱"，希望赢得超级终端的青睐。
典型合作策略：一边倒。最极端的例子就是2005年国美集团与爱多集团签订战略合作联盟协议书，以51％的股权份额入主新爱多，新组建的合资公司暂时命名为国美爱多。据悉，新成立的国美爱多公司仍以生产、推广数码电子、家用电器产品为主。更多的企业虽然没有象爱多这样迈出一大步，但在与超级终端的合作中确实是实行“一边倒"战略倾斜，让出大幅利润，以赢得生存空间，象北京一度很有名的小家电品牌_日创酸奶机就是如此。
典型终端表现：品牌联盟形式
合作的真谛就是妥协。分析能够牵手超级终端的品牌，无一不是“边打边谈，边谈边打，以谈促打，以打促谈"。真正能够赢得超级终端尊重的，往往是那些有着强烈品牌意识的企业。道理很简单，无论是终端商家还是生产厂家，最后要打动的都是消费者的芳心，谁能获得消费者的关注和支持，谁就具有最大的市场价值。有品牌意识的厂家，往往在经营超级终端的同时，也没了忘记用品牌去经营消费者的人心。那些不能深刻理解市场、洞察消费市场未来趋势，一心想凭借超级终端拥有的较好的地段资源、较好的产品陈列效果来做市场的企业，当然只能在谈判桌上听凭超级终端的“买手"们的摆布了。
| 品牌地位 | 典型合作策略 | 典型终端表现 |
| 超级品牌型企业 | 长期战略合作伙伴关系 | 店中店 |
| 中间品牌型企业 | 年度结盟 | 特殊堆头＋专柜形象 |
| 中小品牌型企业 | 一边倒 | 品牌联盟形式 |
自建渠道终端：看上去很美
在竞争日益激烈、利润日益稀薄、服务日益重要的今天，没有任何一个企业愿意接受超级终端们的种种盘剥，损害自己的利益。自2004年开始，无论是家电制造商还是食品行业、日化行业，不断上涨的原材料价格全面上涨更是给各厂家当头一棒：企业的赢利能力竞是如此之脆弱！如何降低费用、减少成本、留住利润，已是许多企业面前的头等大事。而“重构渠道"作为最主要的策略，则已成为不同行业的企业的共同选择。
当家电行业还在声讨超级终端时，食品行业却早已行动起来。从中原的双汇、南边雨润到北边草原兴发，从汇源果汁到五粮液专卖店，各种自建渠道终端纷纷亮相。台湾康师傅和统一在中国大陆市场上都在积极运作自己的全国性的大型零售终端，如康师傅在上海、长春等地建有自营的乐购购物中心，统一则取得美国7―11连锁店在大陆北京的经营权，无论是在方便面还是饮料领域，都相对于同行业拥有了更强大的竞争资本。
同样，在医药行业，多邦制药采取直营连锁、自愿连锁等形式积极进入医药经营领域，建设医药连锁零售电；在摩托车行业，上市公司长铃集团也在吉林省开展“百店连锁"，出资支持加盟者建立连锁专卖店……同样是在家电行业，也早有格力空调的“股价制区域性销售公司模式"和TCL的“幸福树"电器连锁卖场。正是种渠道模式在过去的近10年中给格力的成长起到了关键性的作用，也使TCL在与国美的博弈中掌握了主动的地位。
企业能不能自建渠道，建立自己对渠道的控制力，除了综合考虑成本、效率和风险外，更要特别注意以下几个问题：
1、是否有足够的品牌号召力？2、企业是否有良好的现金流？3、是否有稳定的消费群体、市场销量？4、是否有较成熟的管理模式和人力资源？
无论是家电业中的TCL、华帝、格力，还是食品行业中的双汇、雨润和统一，都是依靠自己强大的综合实力，整合企业内外多种资源，才取得了自建渠道终端的初步成功。从这些企业的自建经验来看，一般企业可以通过以下几种形式来实现：
1、 完全自建：企业凭借自己多年积累的实力、市场地位和品牌影响，以全资的形式在
各地建立垂直经销网络、连锁门店或商超，如家电中灿坤模式和食品中的双汇模式。这种模式将渠道和终端均牢牢地掌握在企业自己手中，避开了渠道对企业的打压。
2、 区域自建：企业根据自己的战略需要，在部分市场区域或特殊渠道采取自营方式，
建立渠道终端。越来越多的生产厂家开始在一二级市场依靠超级终端的力量做市场，而在三、四级市场则自行投资建设网络。如2004年奥克斯宣布要“收编"万家“三八店"；而美的则在其“乡镇空调普及革命"计划中宣称，将耗资１亿元在全国数万个乡镇建立１万家经销商网络；新科也表示预备在全国县级和乡镇地区先期建立起１５００个核心商家；ＴＣＬ已经成型的自建家电连锁卖场计划也在近日终于浮出了水面。
3、 合作共建：有些企业则联合区域经销商，共同设立股份合作企业，共同分享市场利
润。这种经销商往往本来就是当地的流通大户，通过共建连锁终端的合作，既让它分享了利益，更牢固了合作联盟关系，抵御不竞争对手的诱惑。格力就是这种模式下成功的产物。
4、联盟共建：这是一种较新的形态，是指行业中不同厂家甚至是不同行业当中的企业
（如饮料与生鲜食品）结成投资联盟，共同建立连锁商超或便利店，实现产业资本向商业资本的跨越，打造更全面的产业发展链条。
4、 收购整合：为了更好地控制渠道终端，有的企业从资本层面上进行整合，对下游的
商业流通企业进行收购。如三九集团大力挺进医药流通渠道，发展建设上百家三九连锁药店；深圳海王在全国建设海王星辰社区连锁药店等。
在关注企业通过各种方式发展属于自已的终端外，还应该注意一些新型自建终端的产生。这些新型自建终端已经不完全是物理意义上的商业门店概念了，它包括利用更丰富的一些技术手段，构建企业与消费者见面、沟通、交易的新机会。这种类型的新型自建终端包括：
1、电子和互联网终端：海尔前几年大力打造的网上商城、橡果国际这几年发展迅猛的
电话呼叫中心都属于此类新型终端。它既能大幅降低企业开设终端门店的成本，又能完全绕过渠道的障碍，还能更好地提高沟通效果，已经为不少企业所注意。
2、直销渠道：随着国家对直销管理的转变，一些原来侧重在传统渠道销售的企业，如
深圳的健康元集团，则开始尝试利用直销方式拓展销售，从而对自己的网络进行更有效的补充，建立更细分的渠道。
3、 特殊渠道和终端：现在在不少学校、机关和事业单位比较风行的团购模式、会议营
销模式也属于企业的一种新型自建终端。由于它的隐蔽性和安全性，受到不少生产企业的偏爱。
4、 混合渠道：众多企业正在整合自己的各种渠道资源，按照消费者的购买便利性重新
分配渠道利润。如消费者购买海尔家电产品的过程将可以是这样的：首先，消费者通过海尔的网上商城和其他家电商城获得所需购买产品的相关信息，并形成初步的购买意向；然后，购买行为在专营店或家电连锁销售商完成；而物流、售后服务等则由相应的店面负责。这就是所谓的“跨渠道销售"模式，
实际上，厂家自建渠道是当前中国市场供求关系的根本性变化带来的产销关系变化的突出表现。随着社会分工越来越细，生产和流通环节也更加专业。无论是采取传统的代理商、经销商渠道还是厂家自建销售渠道，有利于自己企业发展和产品销售的渠道模式才是最可取的。因此，我们估计，渠道和终端形式一定会越来越新颖、越来越丰富。适合的才是最好的，这是对企业终端策略的最好建议。
原载2006年4月《销售与市场》
