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日常生活中人们说一个人贪婪，往往以“吃着碗里的，看着锅里的”来形容，同样我们用贪婪者来形容现今的品牌管理者肯定也不为过，因为企业在进行市场拓展中，即使是新品牌也都会自然遇到品牌延伸的诱惑，但企业如何合理进行品牌延伸由此获取利润便成为品牌管理者的最重要工作？
正像一个人一样，要长高，也要长宽，品牌的成长也是这样，品牌在成长以及发展的过程中也要不断的延展，在国内人们通常把一个品牌跨越不同的行业领域进行品牌的扩张简单统称作品牌延伸，我们认为这是不全面的，也是狭隘的，正像我们上面所举的那样，品牌延伸应该被分为品牌水平延伸与品牌垂直延伸两种方式。
品牌水平延伸是指在不同的品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸，母品牌或企业跨越不同的行业，覆盖不同的品类的延展，当然品牌水平延伸并不是只采用单一品牌的策略；
品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范围内扩充品牌线，是在本行业间的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是只采用单一品牌的策略。
品牌垂直延伸
对于中国的企业而言，当市场环境恶化以及企业试图想扩展市场时，品牌管理者会受到影响而试图对他们的品牌进行垂直扩张，这是毫不奇怪的，他们会把他们的品牌引入到表面上看来更吸引大的、比它们现在所处的市场位置高一等级或低一等级的市场中去。而且，对于追求增长的公司来说，扩张到欣欣向荣的高档市场或超值低档市场的强烈欲望是很难抗拒的。这种吸引力的确很强，并且在某些情况下，这种垂直的品牌扩张不仅仅被证明是正确的，而且是生死攸关的，即使对于具有规模经济、品牌资产和零售影响等优势的最优秀的品牌也是如此。
但是，利用一个品牌进入高一等级或低一等级市场的风险，比这种品牌最初出现时看起来还要大。实际上，这个战场上到处都散落着死去的和受伤的品牌，它们是对那些想要这样进行扩张的管理者的警示。
在采取品牌延伸行动之前，企业或品牌管理者应该先考虑以下几点：
1）确定这一行动带来的回报是否值得去冒这个风险，机会有多大？
2）品牌在新市场中应当保持它现有的市场位置，还是给品牌重新定位更好？
3）品牌延伸是不是一个更好的选择？
一般情况下，企业应该尽可能避免使用垂直扩张方法。这个概念本身存在着内在的矛盾，因为品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张会很容易破坏这些特性。但是“永远不”不是绝对的。管理者会发现他们面临着这样一种处境，既有正在出现的机会，也受到战略威胁，而采用垂直扩张以外的其他替代方式，可能会带来更高的风险和成本。此外，也有一些品牌曾完全成功地进行过垂直扩张。如果对成本和回报进行评估之后，你仍然决定进行垂直扩张，那么，行动时也要谨慎。而且，必须要牢记，你的挑战最大的是如何在利用新机会的同时，发挥和保护原有品牌的价值。
一、第一种方式：进入次一级市场
让我们首先考虑把一个品牌（这个品牌多是中高价位的情况）扩展到低价位市场的情况。有时候，这种机会多出现在一个品牌现有的销售渠道中。例如，通过超级市场销售的某类产品的低价位市场的迅速扩大。更常见的情况是，机会是由公司自己的低成本销售渠道创造的，或是与之相伴的，企业必须做好准备，通过这一渠道销售产品。专业的超级市场，象沃尔玛公司这样的折扣商店都是很好的例子。还有，直销已经改变了计算机行业和其他行业的成本结构，同时也供了进入低价位市场的途径。
有谁会不受将其业务转向或至少部分转向这个规模庞大并在不断增长的低价市场的诱惑呢？这种垂直扩张能使产品销售量增加，并产生规模效应。除此之外，它还可以使你免受自营商标产品、以价格为核心的品牌竞争者及低质量进口货的威胁。而且，品牌转向次一级市场很容易――有时候是不知不觉的。移向次一级市场的行动所带来的危险是，一旦一个品牌的名称与次一等级的产品联系起来（即使这次行动只代表着价格或者性能的轻微改变），它都会冒失去其高定价（并据此推知到高品质）品牌地位的风险。
让我们来看看一个例子：
“森达是皮鞋类品牌的中档品牌”已经在消费者心中形成了印象，尽管森达皮鞋品牌被描述或者在传播战略上要提高档次，但人们对它的态度并不会马上发生改变；而与此形成对照的是，如果当森达被描述成或试图要进入低档市场，或者甚至是进入主流的消费市场时，人们会对它的印象变糟，甚至认为是被欺骗了。
因此，避免进入次级市场引起负面效应的一个办法，就是推出一个新的品牌。森达推出好人缘（一种产品与森达的款式相近，但价格比其低20%―30%的中低档品牌）。这个品牌凭借它自己的力量取得了巨大的成功。
然而，推出新品牌并不容易。首先，创造一个新品牌（建立知名度，创立品牌定位和品质的概念，及发展消费群）是非常昂贵的，经常是无法负担的昂贵。在价格竞争中，无法把价格保持在足够低的水平，经弥补其品牌资产的缺乏。其次，新的品牌面临着销售障碍。公司必须说服零售商相信，这个尚未站稳的低价品牌可以存活下去，而且还能为零售商增加价值。零售商们可以拒绝销售一种无法提供成熟的品牌资产的新产品。
★对整个品牌重新定位
如果创办一个新品牌不是一个可行的选择，管理者可以考虑利用他们现有品牌的影响力的方法。有几种可能性：一种就是在新的市场将整个品牌重新定位。这样做最直接的方法就是降低品牌产品的价格，此法可称为“万宝路方式”―以纪念在1993年4月2日万宝路这个品牌降价40%从而令股票市场产生大震动的行动。宝洁公司的“帮宝适”纸尿裤，亚马逊书店和以及国外的家电品牌伊莱克斯、松下等，在面对中国价格导向的竞争者和强大的零售商时，都采用了“万宝路方式”来提高其竞争力。
但是，这种方法会非常危险。首先，降价隐含着巨大的财务问题。例如，20%的降价，超过了大多数品牌的全部获利能力，并对那些有超额利润和超高定价的品牌造成相当大的压力。除此之外，竞争者（尤其是处于弱势的竞争者）没有别的选择，只好以同样幅度或更大幅度永久降价。价格战是非常真实的威胁。
其次，“万宝路方式”会对品牌形象造成巨大损害。降价可能会使价格成为竞争的基础，从而强化了消费者对一个品牌缺乏独特的概念认识――尤其是在质量上。这个行动后来被证明是不成功的。所以公司决定要扭转它的形象，并以更好品质的产品和更高的价格标签来提升菜单的档次。然而，消费者不接受这种做法。显然，想把一个已经牢固的低价形象转变成更高档次的东西，也不是一件十分容易的事。
减少玷污品牌形象风险的方法有两种：
第一种是在采取价格的行动时，提供一个合理的解释，来暗示产品的质量并未因价格而受影响。
如：2002年宝洁公司针对汰渍洗衣粉推出了一场天天低价活动，作为它创造针对消费者和零售商的更为有效的配送系统战略的一部分。对于零售商而言，这一活动减少了它们进行高成本行动（如提前购进和转向别的厂家）的动力；对于消费者而言，它使购买简单化。零售商和消费者都认为，这个行动是一项更大的前后连贯的战略的一部分。
第二种方式公司还可以在降低价格的同时，对品牌提供额外的支持，以减少损害形象的风险。
如：万宝路在降价之前和降价之后，都进行了积极的广告宣传，并推出了“万宝路探险队”促销活动（投资2亿美元，作为对其忠实消费者提供户外探险活动的奖励）。当一个品牌的边际利润要下降时，对其进行投资，正如万宝路所做的那样，初看起来是一道“不好吃的菜”。这可以理解，大多数管理者都想尽可能地维持品牌的利润率。然而，不增加投资，这个品牌就要冒险而有可能成为仅仅因价格而被消费者承认和购买的品牌。
当然，如果一个品牌变得过于弱小，以至于振兴它已经不可行的了，那么可能就不会有什么可以去冒险的品牌资产了。舒波乐啤酒，在20世纪70年代为了降低成本，开始使用相对便宜的原料和工艺，结果使生产出的啤酒味道虽然与原来的啤酒一样好，但在货架上放太久后就会变浑并且不起泡沫。1976年，公司回收了1000万瓶瓶装和罐装啤酒，并重新使用老工艺生产啤酒。但是它的形象和销售量再也没能恢复。在舒波乐的销售量从1977年的超过1700万桶，降到20世纪80年代后期的不足100万桶后，它变成了一个低价品牌。它再也没有什么可失去的了，也没有其他可行的替代选择了。
意识到一个基于价格管理的品牌与一个基于品质或风格形象管理的品牌是不同的很重要。价格品牌的管理者在后勤、生产、价格和服务等方面应该减少对其品牌支持，并创造一种成本优势（或至少避免一种成本劣势）。处于成本劣势的价格品牌试图参加竞争，其结果将是很不幸的。
结论：一个品牌参与一个次一级市场竞争的最好方法，就是创造价值和差异性，从而使得这一品牌的价格不再被认为定得过高。宝洁公司曾不止一次地成功采用这一策略。例如，在过去的几年中，汰渍品牌管理者对产品和包装进行了数十次的改进革新，并以第*代进行命名，从而阻止了这一品牌产品变为普通日用品趋势。
★使用次一级品牌
如果一个品牌（尤其是服装服饰品类的品牌）的大多数消费者情愿讨高价，那么，为了吸引新的消费者而将整个品牌移入次一级市场就没有多大收益。
公司只是以一个消费者群换来了另一个消费者群。在这种情况下，企业管理者应当考虑使用次一级品牌，即一个拥有自己的名称同时在某种程度上又利用主品牌的地位来支持其品牌资产的品牌。例如我们所服务的森达集团就用好人缘和森达来区分消费群。在提供次一级产品的情况中，次一级品牌作用就是帮助管理者在利用主品牌的资产影响消费者的同时，将新产品与主品牌产品区别开来。利用次一级品牌的意图就是，既要保持主品牌的信誉和威望，而不管次一级品牌的表现如何，又要使原来的品牌免遭挤压。（在大多数情况下，问题不是主品牌是否会受到次一级品牌的不利影响，而是怎样尽量减少这种负面影响。）
（1）一般而言，在主品牌和次一级品牌之间有三种关系。
在第一种关系中，主品牌可以作为次一级品牌的“担保者”。在这种情况下，次一级品牌在二者中占更主导的地位，它利用主品牌这一产品或服务的经验概念。比如：金六福酒与五粮液。
在第二种关系中，主品牌和次一级品牌是“共同驱动者”，二者对消费者有大致相同的影响。比如：科龙和华宝；
在第三种关系中，主品牌可以保持它的主要影响，成为“驱动者”，次一级品牌则充当“诠释者”的角色。所谓诠释者，就是告诉消费者，公司提供了一种与他们熟悉的产品或服务略有不同的新品种。
要记住，每种类型的关系里还分不同的等级。“担保”可以表现为一件产品包装角落里的小标志图案，也可以是仅次于“共同驱动者”关系的、更明显的“担保”动作，其范围很大。有一些作为“共同驱动者”的次一级品牌的驱动作用比其他的次一级品牌要更小一些；而有些作为“诠释者”的次一级品牌则担任有限的驱动角色。
简而言之，不同的次一级品牌对于消费者的购买决定及使用产品和服务的感受的影响程度是不同的。消费者是购买和消费五粮液、金六福，抑或是二者的联合品牌酒呢？当他们购买金六福时，他们所期待的那种口味和品牌感受是来自五粮液呢，还是来自金六福？当他们决定买五粮液时，他们期望得到什么？当他们决定买金六福时，他们又期望得到什么呢？这些都是要深入去研究的。
（2）让我们进一步考察一下主品牌与次一级品牌相关的三种方式。
★担保者（一个划船，一个掌舵）
我们举国外的一个例子：约翰•迪尔公司进入低价割草机市场的案例，是担保者关系的很好说明。约翰•迪尔公司以生产草坪机而闻名，它的割草机通过专门的经销商以大约2000美元的价格出售。尽管制造商在专业市场上还可以把价格控制在这么高的水平，但是，批量零售商，像西尔斯公司和家庭用品公司，已开始不断获得这一市场的市场份额（大约30%），它们以约翰•迪尔产品价格的一半销售产品。于是，公司推出了专门供应低产品零售的担保型的次一级品牌，来自约翰•迪尔公司的Sabre牌低成本割草机的特点包括不太昂贵的设计和与约翰•迪尔公司其他产品不同的颜色和感觉。
也正如森达集团一样，森达一直是中档皮鞋的领导者，但同样遭到了一些低档品牌如：万里、金猴等品牌以及无品牌皮鞋的挑战，于是森达集团推出了专门供应稍低档次在设计以及生产原料与森达不同的好人缘品牌，阻止低档次品牌对于森达品牌的冲击。
当一个公司提供一种受担保次一级品牌时，会有三个品牌在起作用。主品牌本身被分为两个：一个产品品牌和一个企业品牌。产品品牌仍同以前一样，是能提供特定的形象和相关利益的高品质品牌。与之形成对照的是，公司已经成为一个企业品牌，并为次一级品牌提供担保。本身已经成为一个新的产品品牌。这样，主品牌森达通过企业品牌森达集团，与次一级品牌区分开。
担保策略提供了极好的机会来最大限度地减少对主品牌的损害以及减轻主品牌被挤占的危险。必须记住的是，三个品牌都需要进行积极的管理。例如，森达集团公司这一企业品牌的管理者，要把努力集中在公司的无形特征上，如具有创新精神或是拥有一种面向消费者的企业文化等。森达这一产品品牌的管理者要继续像以前一样管理他们的品牌。好人缘这一次级品牌的管理者应该集中宣传其品牌特别的品质，如这一品牌产品功能上的好处，或是它的独特产品个性。
★其同驱动者（一个用浆，一个用篙）
吉列佳信的案例展示了一个成功的共同驱动者关系。吉列佳信抛弃型刀片肯定达不到“男人可以获得的最好刀片”这个标准，而这个标准是吉列公司在剃须产品中遵循的一贯标准。但是，抛弃型刀片与高档次刀片，如Sensora或Atra这类吉列公司一直在技术上保持领先的品牌刀片，它们在质量上是不同的。吉列公司可以为一个抛弃刀片类产品中最好的。但是，佳信使用者的个性（比传统的那种成熟的、具有男子气慨的吉列刀片使用者更年轻、更随意）在将抛弃型刀片其他系列刀片区别开来的过程中起了主要作用。两个品牌名称（吉列和佳信）都对消费者购买产品的决定产生了影响。
中国邮政的EMS品牌是另一个有代表性的例子。中国邮政拥有完善的递送系统，中国邮政提供EMS邮政特快专递业务，这是一种快速的递送方式，并且拥有安全可靠的名声。这当中没有市场挤占情况，因为跨省快递之间现在还不存在激烈竞争。EMS与其主品牌不同，它递送稍小的邮件，快速、有保证，它的产品个性更休闲一些、更及时一些。
当然，共同驱动者关系并不总是成功的。看一看柯达公司快乐时光胶卷的情况。1994年，柯达公司推出快乐时光胶卷来同以价格取胜的品牌和自营商标胶卷竞争。但是，在它推出该胶卷之后不足两年，管理者又让快乐时光退出了市场。原因是什么呢？因为许多快乐时光的消费者就是柯达原来的客户，而且，他们被快乐时光吸引的原因是他们把它当作了一个低价格的柯达胶卷。因为快乐时光的价格仍然比市场上的低价品牌要高许多，它对那些以价格为导向的消费者并没有多少吸引力。事实是，低价品牌一直同快乐时光保持着价格差距，除非柯达公司真要卷入一场价格战。看起来也很可能的是，快乐时光正在柯达公司的忠实消费者中制造迷惑，并正在损害公司核心品牌的形象。
★驱动者（一个划船，一个作帆）
在这第三种关系中，主品牌作为驱动者、次一级品牌作为诠释者的这种关系风险最大。主品牌的市场很容易受到挤占，因为很少有什么东西将二者区别开来。如果作为诠释者的次一级品牌“像超值或经济这类品牌”仅仅象征着一种诠释者的这种关系风险最大。当作为诠释者的一级品牌象征着一种不同的应用时，或有细微差别的目标市场，这种风险就会被降到最小。
奔驰公司提供了一个驱动者品牌运用诠释者次一级品牌成功地进入次一级市场的极佳范例。20世纪80年代早期，奔驰公司推出了现在的C级产品，这是一种与BMW3系列、Acura和凌志品牌的轿车进行竞争的小型轿车。目前，这一级别的车价在3万美元左右，在美国每年大约可以销售3万辆（大约占奔驰在美国销售额的1/3）。一个历史上以尊贵著称的品牌，一个以超过10万美元的价格销售汽车的品牌，是如何成功地进行次一级市场的呢？首先，奔驰推出的是高品质产品；其次，在推出C级车的同时，公司投入了大量努力，来将其核心品牌所传递的信息由尊贵重新定位为讲究性能；第三，C级车的营销活动积极地盯住年轻买主。C级这一名称创造了一种差异，这一次级品牌的目标是吸引一批年轻的消费者。但是，它未能驱动消费者作出购买这种车的决定，而奔驰品牌仍然保持着这种驱动力量。
二、第二种方式：进入高一级市场
在现实的市场运营过程中，为了获取更大的产品利润，很多企业是禁不住要进入高一级（或更高一级）市场的诱惑的，因为将一个品牌由主流市场移入高一级市场的动机很明显：高端市场比中中层市场有更高的利润率。并且，新出现的高端细分市场，通常会重新激活一个整体上已经缺乏吸引力的产品群。看一看微型酿酒作坊、特制咖啡、豪华汽车、高级服装，甚至是高档饮用水，这些产品对它们各自的市场，还有它们的利润率，都在召唤我们，但是，一个在中低主流市场树立了牢固地位的品牌，能够完全改变它们的形象参与其中的竞争吗？
这是一个事关信任度的问题。大多数消费者会问：一个过去经营不太昂贵的品牌产品企业，是否有这种知识、能力和愿望去运作一个高级品牌，是否能提供他们所期待的功能和情感上的好处。即使是有着良好声誉的品牌也会受到怀疑。拥有低品质形象低级市场品牌演变为更高品质、更高级市场的品牌案例，是非常少的。丰田公司是一个例子，但公司改变它的形象花了十几年，其中包括对产品进行了给人留下深刻印象的性能改进，并花费了数十亿美元用于广告宣传。四川全兴集团运作水井坊也是投入了大量的资金对这个品牌进行塑造。
★创建或收购一个新品牌
与进入次一级市场相似，进入高一级市场的一个方法最简单的就是创建或收购一个新品牌。例如，本田公司的管理者认为，本田这一品牌名称是公司进入被宝马、奔驰所垄断的高端市场并取得成功的致命障碍，所以他们创建了Acura这一品牌。丰田公司和日产公司也学本田公司的做法，分别推出了凌志和Infiniti这两个品牌。
国内这个例子的代表酒类品牌以及烟草品牌比较盛行，例如四川全兴集团为进入高一级市场推出的水井坊便占据了高档酒的市场。
森达集团为进入高档女鞋市场，推出了梵诗蒂娜女鞋，并进行独立的推广、独立的定位，在行销推广时不提及森达这个母品牌，也是一个成功的例子。
丰田公司拥有凌志，或布莱克―德克尔公司拥有DeWalt品牌这些事实无须隐瞒。实际上，拥有这种“影子担保”可以减少消费者对新品牌能否在市场上特久的疑虑。凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。
然而，还是这个问题，创建一个新的品牌可能是极其昂贵的，尤其是在竞争对手已经建立了很成熟的品牌情况下。例如，丰田公司对凌志进行了大量的投资，以帮助它成为竞争者中的一员。有时候，通过获得授权使用高一级市场里的其它类别产品的品牌来减少成本也是可能的。比如说，一个服装产品使用“蒂法尼”的名称，或是一种家具产品使用奔驰的名字。但是，这种方法却放弃了拥有高一级品牌所能带来的战略力量。
★为整个品牌重新定位
有关这一点很简单，直截了当地将主流市场或低价市场的品牌，重新定位于一个更高级的市场几乎是不可能的（如：红星二锅头已经被消费者认为是较为低档的品牌，而如果将它定位为高档品牌进行传播推广肯定是不符的），因为主流品牌就是缺乏那些与高级品牌联系在一起的特性，如使用者形象、品牌个性和公认的质量，而这些对于让消费者想念应当为这一产品或服务支付更高的价格是很必要的。除此以外，进入高一级市场的行动，即使是成功的，也会有牺牲主品牌现有消费者群（公司的主要资产）的风险。当公司的品牌为了吸引一个新市场而改变形象时，公司现有的消费者可能会对这一品牌感到不舒服。但是，在这样做的过程中，公司是在走一根很细的钢丝：它的忠实、价值导向的消费者，对于他们付款所能获得的东西有特定的期望，他们或许会产生疑问，这个新的品牌形象是否会改变他们心中的那个等式。
★使用次一级品牌
在进入高一级市场的行动中，次一级品牌扮演的角色，与其在进入低一级市场的冒险中的角色一样，它们能帮助管理者在利用那些主品牌的影响消费者的购买决定的同时，将企业新提供的高品质品牌与原来的品牌区别开来。
在为进入高一级市场的行动中而使用的次一级品牌里，它们在与主品牌保持的距离方面各不相同。当主品牌是担保者时，其次一级品牌是相对独立的，它有自己的品牌定位，并影响着消费者的购买决定。当主品牌和次级品牌是“共同驱动者”的关系时，每个品牌对于购买决定的影响几乎相等。当主品牌是驱动者，次级品牌是诠释者时，如特雷费森馆藏酒或GE电器，次级品牌根本就不会发展成一种单独的定位，而是作为主品牌的一个高档延伸。
在考虑推出一个高一级市场的次一级品牌时，很重要的一点就是考虑新品牌的潜在消费者。这个品牌是否真能够吸引那些习惯于购买最高端的商品的人们，或是这个次一级品牌的最大潜力是否真的处在最高端的品牌和主品牌之间的某个位置上？有时候，最好把次一级品牌定位于高一级市场的低端部分。一个低价的高品质品牌对于那些认为自己有独立思考能力，无须通过购买形象来给人留下印象的消费者来说，是很有吸引力气。低端的高品质品牌，对于那些想要成为高一级市场的主顾，但又负担不起高端的品牌价格的人们来说，也是很有吸引力的。当一个主要的咖啡品牌的管理者决定用次一级品牌进入特制咖啡市场时，他们对他们自己所认定的目标市场进行了广泛的调查，并把次一级品牌定位在这个市场。产品很成功，但是，随后的调查揭示出，它的消费者中并没有多少雅皮士；相反，它的顾客被证明是那些正在提高档次的主流消费者。
要记住，垂直扩张的跨度越大，就越难完成。我们以国外的品牌“Rice-A-Roni”为例。因为这个主品牌是与日常的肉制品紧密联系在一起的，它的高档次一级品牌Rice-A-Roni美味经典就根本不起作用。然而，“本大叔”这一品牌则不一样，它是定位于基本生活品，但又不失一份简单的雅致。正因为原来的品牌很有弹性，所以一个像“本大叔乡村小屋阿尔弗雷多家乡风味肉饭”这样的次一级品牌成为高档品牌，就很奏效。“本大叔”这一名称，尽管本身并不属于高级市场，但它与公司提供的新品牌或新内容是可以相容的。
使用高档次一级品牌最安全的做法，就是采用驱动者―诠释者策略，因为这一策略中，新产品的定位是针对主品牌的，而不是针对高一级市场上的竞争对手的。“特质”、“优质”、“专业”、“珍级”、“金”或“白金”等这类诠释品牌（尤其是在以更高的价格供应这些产品时）可以很有效。它们传递了这样一种信息，即这个高一级的品牌与其主品牌相似，但又可以实实在在地感觉到它们更好。葡萄酒酿造厂用“私藏”、“馆存”或“限量”这类次一级品牌来抢占一个市场的高端部分。同样，航空公司也有，“行家舱”。这种方法现在已经被广泛应用于国内许多酒类及香烟品牌当中。
三、品牌垂直延伸的深度
一个品牌在进行垂直延伸时若能成功地横跨从低价市场、主流市场，到高档市场等各类市场的情况，非常罕见。
索尼就是这样的一个品牌（当然国内品牌中海尔也算是一个典型的例子）。这些年来，索尼品牌在几类产品中自由地横跨不同的档次价位。例如，索尼随身听的价格范围能从25美元一直到500多美元，但却没有使消费者迷惑是损害这一品牌。然而，索尼的战略是否明智，却是值得讨论的。当然，你可以争辩说，索尼品牌在知名度和影响力上的获益，弥补了它向低一级市场扩张所带来的一切负面影响。但是，我们永远无法知道，如果索尼公司保护了它的品牌，索尼品牌会比现在要好多少。还有一点值得注意，即使是索尼这一品牌，也没有把它的名字加到索尼公司所有的品牌前面。当索尼公司收购了路维斯连锁影院时，公司最初把它的名字加在影院上。当公司意识到，大多数路维斯影院都很陈旧，而且无法使观众获得与索尼这个名字相称的影院感受时，公司很快把索尼的名字撤了下来，重新换上路维斯的名字，只有几个较新的、拥有IMAX音响效果，并能强化“索尼”品牌所代表的大部分东西的影院除外。
当你考虑进行垂直扩张时，请记住以上的例子。对机会和风险要评估，再评估。研究你的品牌所处的市场位置，它的长处，它的弱点，它所传递的信息。如果你正考虑向低一级市场或高一级市场扩张，认真考虑一下创建一个新品牌吧。如果你已拥有一系列高档品牌控制权，考虑一下利用这些品牌把产品线合理布局一下，就像科龙集团在其家用电器产品上所做的那样，它把容声作为价格品牌，华宝作为低价品牌，科龙作为高级市场的品牌。
如果你可以收购一个新品牌，那么就收购一个。为品牌重新定位：风险自负。使用次级品牌：只有在你能像推出核心品牌时一样谨慎处理次级品牌的推出时，才能使用。
四、采取次一级品牌战略如何将风险最小化
（一）当向低一级市场延伸时的四项基本原则……
1、尽量创造瞄准不同细分市场的，在品质上也有差异的品牌产品。
将这一品牌产品定位为一种不同的新产品或新提供的服务中最好的一种。奔驰的S级轿车也各不相同。而且，这些低价品牌的产品瞄准着不同的细分市场，并渴望成为各自细分市场中最好的产品。在实体差异很明显时，一个低价品牌产品与主品牌产品的区别效果最佳。如：森达的好人缘皮鞋已经成为较低档次皮鞋中的领先品牌。
2、在推出低价品牌产品时，考虑一下提升主品牌产品的档次。
推出低价品牌肯定要在它与主品牌之间制造距离，如果主品牌在档次上稍微向上移一点的话，就更容易在主品牌和次一级品牌之间制造所需的距离。例如，如果你不仅仅是想推出一个产品线的低价次级品牌就算了，而是在你推出一个像这样的低价品牌的同时，还要将原来的产品线提高一个档次，并给它也起一个次级品牌名称，那么，你就能加大两个品牌之间的区别，并减少市场挤占的危险。
3、对较高的价格要谨慎。
当核心品牌很知名时，公司就会受诱惑去试图制定一个更高的价格，即使在低价市场中也这样。但是，购买超值商品的人们对价格很敏感，而不管什么品牌名称。在这个新的竞争领域，你的品牌资产是靠不住的。奔驰的管理者明白，C级轿车的定价很有竞争力，而这是他们成功的原因之一。相反，柯达的快乐时光胶卷受到了重创，因为柯达公司的管理者将它作为一个低价品牌推出，然而定价却远高于它的目标竞争市场水平。另外之所以五粮液众多五粮液系列的延伸品牌中稍低于五粮液价格的品牌没有象金六福、浏阳河一样成功，原因便是低价品牌远远高于目标竞争市场水平。
4、考虑一种暗含母子关系。
暗含的母子关系表明了个性上的区别，并有助于给一个品牌战略提供凝聚力和逻辑性，因为品牌战略本身跨越几个市场，会牵涉到一些基本不一致的地方。低价次级品牌可以作为一线母品牌的儿女。儿女会和母亲拥有相同的“基因”，但可能还没有成熟到成为一类产品或服务中最高档的程度。除了面向比较年轻和不太富裕的市场外，充当儿女的次级品牌可以拥有不同的个性。这种个性的本质将取决于产品的背景、使用者的情况和它的一线母品牌。一个年轻的、充满活力的儿女的形象，可能对摩托车、自行车和健身俱乐部这类产品很合适。五粮液在推广它的延伸品牌时都是利用了这种战略。
（二）当向高一级市场延伸时的三项基本原则……
1、垂直的档次升级要合乎情理。
一个品牌应该向高一级市场延伸多远呢？次级品牌进入高一级市场时，如果能定位在这个细分市场的低端部分时，往往能做得很好。宣称公司的一个产品优于公司的主流品牌产品，比宣称它优于（或甚至等同于）已有的高档品牌产品，其产品档次的跨度要小得多。若森达集团在进行梵诗蒂娜品牌的推广时在价格的定位时跨度便不是很大，而杉杉在推广法涵诗时也是利用了这种战略。
2、使高一级的新产品与原来的产品有所不同。
不论主流市场和高一级的市场之间的距离有多远，赋予新产品不同的特点都是很重要的。全兴集团公司推广它的水井坊这个品牌（一个建立在很坚实的中高档品牌基础上的高级次级品牌）便是一个好例子，全兴集团的全兴系列酒不但面临一些来自档次稍低品牌的冲击（如：金六福、浏阳河、沱牌等），又受到茅台、五粮液、酒鬼等高档品牌的压制，市场地位不尴不尬，为了保护自己，推出了与全兴产品明显不同的产品，并将它定位在了比核心品牌产品档次高得多的市场位置上，这是一项极为冒险的决策，由于采取了与现有全兴品牌完全不同的定位及品牌价值，高一级市场的次级品牌水井坊从外观的不同上获得益处，从广告、包装、名称、外观到感觉也形成鲜明对比。这些都有助于建立次级品牌的不同个性，并因此帮助它在市场中树立起自己的形象。
3、通过赋予高级次级品牌“银弹”的角色，来重新定义成功的概念。
换句话说，就是把次级品牌作为使核心品牌重新充满活力的工具。泸州老窖便是这样一个例子，泸州老窖也象全兴酒一样受到一些来自档次稍低品牌的冲级（如：金六福、浏阳河、沱牌等），又受到茅台、五粮液、酒鬼等高档品牌的压制，为了能提升产品的层次，需要在档次上向上多移一点，这是一项令人望而生畏的工作，公司推出了国窖1573，它的价格是原先的两倍多，也许现有的泸州老窖的消费者永远也不是它的消费群体，但是，这个高端产品给了泸州老窖一个以另一种方式影响他们的机会。公司利用这个次级品牌与高品质联系，强化了泸州老窖的核心品牌价值，来提高人们对于整个泸州老窖品牌认识。
品牌水平延伸
――扩张到哪里，就把品牌带到哪里吗？
在中国最近10年以来，在消费品和服务的每一个大类中，产品数目都在迅速膨胀，并且这种增长势头丝毫没有减弱的迹象。大多数公司都在采用产品扩张战略，特别是产品线延伸战略，而且它们大多都是全速前进。但与此同时，越来越多的证据与失败的案例表明，如果这一进攻性策略未能管好，就会存在许多潜在的危险，如隐性成本增加、品牌形象削弱及与分销商和零售商的关系出现麻烦，最后落得个“偷鸡不成反蚀一把米”的境地。
一、产品线延伸的诱惑
品牌水平延伸主要是产品线的延伸，产品线的延伸是企业整体品牌战略的选择，有七个因素决定了公司为什么把产品线延伸作为它们市场营销战略的重要组成部分。
1．消费者细分。品牌的管理者把产品线延伸看作是满足不同的细分消费群的必要手 段。此外，现在，对电视、广播或印刷媒体的观众、听众和读者情况的信息掌握得更多了，管理者可以在实施其复杂的细分规划时，据此制定有效的广告计划。
如：娃哈哈就是根据这种需求从最初生产儿童饮料扩展到现在的涵盖不同群体、不同产品种类的大品牌。
2．消费者的愿望。一个消费者的需求是多元化的，与以前相比，现在有更多的消费者在转换品牌及尝试他们从没使用过的产品。产品线延伸正是延伸通过在一个品牌名称下提供更多的不同产品，来满足消费者想要一些“不一样的东西”的愿望。企业希望，这种延伸既实现了消费者的愿望，又保持了消费者对这一品牌的家族的忠诚。
如：康师傅便是在康师傅方便面深受消费者欢迎迎合消费者对它有更多需求的形势下，推出更多的食品、饮料来满足消费者愿望的典型例子。
另外，根据国外广告研究所研究发现，现在的消费者对日用杂货和健康美容用品所作的购买决定中，有2/3是出自于他们在商店时的冲动。如果零售商愿意将延伸的产品摆上货架的话，那么产品线延伸可以帮助一个品牌占据更多的货架空间，从而吸引消费者的注意力。当市场营销人员把一个品牌产品线中的所有种类产品的包装和标签都协调一致时，这些产品就可以在商店的货架或展台上获得一种吸引注意力的公告牌效果，从而对品牌资产产生积极影响。
3．价格跨度。品牌的管理者经常极力抬高延伸产品的优越质量，并且为这些产品打 上比核心产品更高的价签。这样，在销售量增长缓慢的市场中，市场营销人员可以通过把现在的顾客转移到这些“高档”产品上，从而提高单位产品的利润率。用这种方法，即使销售额被挤占也是有利可图的，至少在短期内是如此。
4．过剩的生产能力。20世纪80年代，许多生产企业增添了更快的产品生产线，以提高效率和质量。然而，同样是这些企业，它们并不需要淘汰它们现有的生产线，这样所导致的生产能力过剩，鼓励了延伸产品的推出，因为这样只需对现有产品进行微小的调整。
5．短期获利。除了促销，产品线延伸提供了迅速、经济地提高销售额的最有效和最现实的方法。产品线延伸的开发时间和成本要比创造新品牌所需的时间和成本更容易预测，而且，不同职能部门之间需要进行的协调合作工作较少。
实际上，很少有品牌管理者愿意花费时间或承担职业风险向市场导入新品牌。他们非常清楚：主要的品牌有持久力（在消费者中最知名的20个品牌，几乎都是20年前这个名单上的品牌）。据研究：现在美国成功地推出一个品牌的成本估计是3000万美元，而推出一个产品线的延伸产品只需50万美元。冠以新品牌的产品的成功率很低（5个商业化的新产品中，只有1个在市场上维持了一年以上），而且消费品生产技术已经成熟，且到处都可以获得。产品线延伸可以以最小的风险提供最快的回报。
6．竞争激烈程度。企业管理者忘不了市场份额和利润率的联系，他们经常把产品线延伸视作一种短期竞争工具，来提高一个品牌对有限的零售货架空间的控制，而且，如果这一大类商品的总需求能够被扩大的话，还可以增加公司整个这一大类产品所获得的空间。一些主要的品牌经营频繁使用产品所获得空间。一些主要的品牌经常频繁使用产品线延伸战略，来抬高新品牌或自营商标竞争者进入这一大类商品市场的成本，并耗尽位于市场第三位和第四位的品牌的有限资源。例如，佳洁士和高露洁牙膏都有超过35种型号和包装尺寸的产品，在过去的10年里，它们通过挤占无法跟得上它们推出新产品步伐的稍小品牌市场，增加了它们自己的市场份额。
7．销售压力。大量不同的消费品零售渠道的涌现，从会员商店到超级市场，都在迫使制造商不造成推出大量不同利润率的产品和“跟风”式的产品延伸。但是，它们自己要么让制造商提供特定尺寸的包装，来适应它们特定的营销战略（如低价格的会员商店的大容量包装或多品种套装），要么让制作商提供定制的、衍生的型号，以阻止消费者进行比较购物，这些都对库存品种的激增起了推波助澜的作用。
二、产品线延伸的五大好处
从中国的现有市场环境分析，产品线延伸有其根本性的好处，综合来说有五点：
1、可以激活一个品牌。产品线延伸可以是一种令某种品牌对消费者而言更相关、更有趣、更生动的方式。通过产品线延伸，可以形成产品差异，为陈旧品牌的广告吸引观众群，并且刺激销售。隐蔽谷HDR沙拉酱就是这样的一个例子，它激活了一个虽然健康但却陈旧的品牌，它使新老消费者均为购买“隐蔽谷”产品的新理由。
2、把一个品牌的核心承诺扩展到新用户身上。一个品牌可能拥有一个强大的形象，它提高了品牌忠诚度，但却具有排他性。一次产品线延伸能够将这种承诺扩展开去。以蜜果Cheerios为例，它为那些甜麦片购买者提供了一种Cheerios产品。同样，许多产品推出了大量低脂肪和无脂肪类延伸产品，从而打破了许多消费者购买这类产品的障碍。
3、真正创新的管理。产品线延伸可以作为一个培育和管理创新的办法，用以提高品牌资产，扩展产品使用范围，及阻断竞争者的选择。Glade空气清新剂开始只提供烟雾型清新剂。后来增加了用于汽车的持续清新空气的可夹式固体品种产品，还有一系列多种多样的、更诱人的品牌。
4、阻止或抑制竞争者。虽然特定小范围的市场可能只代表了一些边缘业务，但是，对竞争者来说，它们可能代表的是具有战略意义的重要立足点。产品线延伸有抑制或弱化竞争者行动的潜力。回想一下，当通用汽车公司、施乐公司及其他一些公司因为它们各自业界低端市场的回报达不到财务标准，从而允许日本公司进入到这些低端市场后所造成的可怕后果。
5、驾御一个动态的环境。在一个充满了模棱两可的以及短暂的信号和力量的环境中，产品线延伸提供了一种生存下去的方法。通用面粉公司在推出一种添加了胡萝卜素和维生素E的麦片时面临着风险。但是，它同时也面临着这样一种机会，即这个细分市场可能是一种更大的趋势的先兆，如果忽视这种先兆，可能会使最先行的竞争对手在这一市场拥有相当大的优势，从而使市场格局发生战略性的改变。我们想像一下，如果一份对生产线延伸成本的分析（像奎尔奇和肯尼建议的那样）阻止了克莱斯勒公司推出迷你客货车，情况会是什么样子，要知道（据大家说），正是这个产品拯救了这家公司。
五、产品种类泛滥的潜在危险
当然，在面对市场份额与销售利润的压力下，进行产品线的延伸，确实会给企业带来生机，在这个背景下，很容易明白，为什么有那么多的管理者卷入到产品线延伸的狂热中去。但是，正如越来越多的企业及品牌的管理者所发现的，延伸产品泛滥所带来的问题和风险是非常可怕的，总结来说，它也会存在有七种危险：
（一）产品线的逻辑性变弱。企业或品牌的管理者往往在延伸一条产品线时，不削减任何现存的产品。结果就是，产品线会扩张到过度细分的程度。而且，每一种产品的战略意图就会变得模糊不清。销售人员应当能够解释每一种产品的商业逻辑。如果他们不能，零售商会求助于它们自己的数据（收款处的扫描仪收集到的信息）来帮助它们决定采购哪种产品。这种，采购整个产品线的产品的零售商肯定就会更少。其结果是，制造商失去了对其产品线在销售点展示情况的控制，而且，消费者所喜爱的型号或风味的产品出现缺货的机会就会增加。例如：销售商以及代理商面对众多的产品会主管臆断认为那种产品易于销售，从而排斥另外一些产品，导致制造商失去对整个产品线的控制。
（二）品牌忠诚度降低。一些市场营销人员甚至是品牌的管理者会错误地认为，品牌的忠诚度是一个态度问题，而没有认识到忠诚度是一种反复的购买同一种商品的方式。一些强大的品牌都拥有两三代的消费者，他们一直以同样的方式购买和使用产品。当一个公司延伸它的产品线时，它冒了破坏构成这种品牌忠诚度基础的消费模式和习惯及令消费者重新作出整个购买决定的风险。
尽管产品线延伸有助于利用一个品牌来满足一个消费者不同的需求，但是，它也能促使消费者去寻求变化，从而间接地鼓励了品牌转换，而这种品牌转换可能会导致失去原有品牌对消费者的控制与吸引。短期内，产品线延伸可以增加整个品牌家庭的市场份额。但是，如果市场挤占和营销支持向延伸产品转移的结果造成了公司主要产品市场份额的下降，那么，这个品牌家庭的长期健康就会受到损害。当产品延伸淡化了、而不是强化了品牌在长期支持下这一品牌的消费者心目中的形象，而又没有吸引到新的客户时，情况尤其如此。
（三）原有产品线未被充分发掘。许多公司把重要的新产品以延伸产品的名义推向市场，从而丧失了获取更多收益的机会。有一些产品的创意大得足以成为一个新品牌。然而对于现有品牌的管理者而言，产品线延伸比推出新品牌对他们更有好处。但是，这种只考虑短期风险的管理做法，往往使长期的利润被牺牲掉了。
（四）对一大类商品的需求增长停滞。产品线延伸极少能增加对整个大类商品的需求。人们不会只因为他们有更多的产品选择，就吃得更多、喝得更多；或是头洗的更勤、牙刷得更勤，只能替代性选择产品。实际上，对几个大类商品的调查表明，每个大类商品销量增加与企业的产品线延伸之间没有正相关关系。如果说有些关系的话，也是负相关系，因为市场营销人员谋略通过意义不大的产品线延伸，来重振销售下降的大类商品和保护他们的货架空间的努力并不奏效。
（五）更糟的销售关系。过去一个品牌的彩电只有少数的几款，而现在会达到几十款，然而正是因为这种数量的增加，使得包装消费品的库存品种数量逐日增加，然而零售货架空间平均每年速度递增。零售商不能仅仅因为某一大类商品有更多品种的产品，就为其提供更多的货架空间。它们对这种产品种类激增的现象所作的反应包括：更合理地调整它们的货架空间；对象所作的反应包括：更合理地调整它们的货架空间；对于销售缓慢的产品获得货架空间的制造商索要安置费；对于那些在两三个月内没有达到销售目标的产品，向制造商索要失败费。随着制造商信誉的不断下降，零售商把越来越多的货架空间分配给它们的自营商标产品。制造商之间对剩余的有限安置空间的竞争，提高了总的促销费用，并使利润转移给了实力不断增强的零售商们。
（六）竞争对手的机会会更多。产品线延伸带来的市场份额增长通常都是短暂的。竞争对手会迅速地推出类似的新产品。除此以外，延伸产品的泛滥降低了零售商产品的平均周转率和每个库存品种利润。这会使市场领先的品牌暴露在一些其他品牌的威胁之中，这些品牌不试图追随市场领先品牌的每一次产品线延伸举动，而是只提供集中在最受欢迎的延伸产品的产品线上。
（七）会增加额外的成本。企业预计到了一些与产品线延伸相关联的成本，并为之做好了计划，如市场调查、产品和包装的开发以及产品市场投放等方面成本。品牌管理部门可能还预计到了管理费用的某些增加，例如，当一件延伸产品加入某一产品线后，制定它的促销计划就要花费更多时间，决定核心品牌产品与延伸产品之间的广告分配也需要更多的时间。但是，管理者可能没有预计到下面的这些潜在危险：
◆ 整体营销努力的分散及品牌形象的淡化。
◆ 更短的生产运转时间和更频繁的产品线变更使生产的复杂性增加（在某种程度上，如果有能力把产品设计成拥有灵活的生产系统的生产程序生产，而不是用标准化的生产程序生产的话，那么，这些情况会得到缓和）
◆ 对需求预测的错误增多和后勤复杂性的增加，导致剩余货品的增多以及避免缺货所需缓冲存货量的加大。
◆ 由于订单时间更紧，以及无法买入最经济数量的原材料，致使供货成本增加。
◆ 分散了研究和开发部门开发新产品的精力，加重了负担。
多品种产品线的单位生产成本，要比理论上只生产产品线中一种最爱欢迎的产品的成本高25%―45%。大多数产品线延伸都不能增加一大类商品的需求这使得企业要想过产品销售量的增加来弥补额外增加的成本变得很困难，而且，即使一个延伸产品可以卖更高的单位价格，其增加的毛利也不足以弥补其单位成本的大幅度增加部分。
六、品牌产品线延伸的行动议程
为了避免以上的危险，大品牌都在以自己的方式控制着它们的产品线。但是，从它们的经验中可以总结出几个基本原则。这也是帮助中国的企业进行延伸的法则！以下就是可以帮助企业改进他们的产品线策略的八条建议。
（一）进行成本核算体系。从价值链的起始端到末端，详细研究每一个库存品种产品的生产和销售所牵涉的绝对成本和增加成本。因为每一个库存品种的成本都会根据需求量和需要时间的变化而变化。因此，每年都要重新评估每一个库存品种的获利能力，在产品是需求模式动荡不定的流行产品或高科技产品的情况下，评估要更频繁一些。在拥有数百个库存品种产品的企业中，应把电脑化的追踪系统集中在那些利润率跌出了可接受的范围或是正在下降产品上。此外，应把增加一个新库存品种后带来的销售额和成本的增加，与不这样做的销售额损失和成本节约进行比较。
（二）将资源分配给市场胜利者。有时候，预算的分配对新的、有希望的库存品种支持不够，而对吸引力正在减弱的长期存在的库存品牌支持过多。其结果是，管理者无法将边际产量最大化。在其他一些情况下，那些只对少量用户有吸引力的新延伸产品分配到的资源可能是以牺牲产品家庭中的核心产品为代价的。使用一种精确的、建立在生产作业基础上的成本核算体系，再加上每年对每个库存品种的盈亏进行评估，就能确保使产品线更集中，确保这个产品线可以使公司对生产能力、广告和促销费用，销售人员的时间和可获得的零售空间的利用达到最优。
（三）研究消费者行为。努力了解消费者如何看待和使用每个库存品种。核心产品对于那些忠诚的频繁使用者往往有一种长期存在的吸引力。其他产品一般会加强扩大公司现有客户对公司产品的使用。一个企业或许需要第三套库存品种来吸引新的消费者，或是说服多品牌使用者更经常地从同一产品线中购买产品。通过认真分析零售数据，管理者可以辨别出，产品线中的哪一些库存品牌是核心产品替代或补充。他们也可以使用的相对价格下降，这种情况对某一种库存品种的需求是如何下降的。
将品牌忠诚度视为一个长期的行为是至关重要的。追踪小组可以帮助企业理解消费者使用它们的产品时尚习惯和模式。随后，在公司推出新的延伸产品时，就可以确信它会建立和加强消费者的忠诚度，而不是破坏它。
（四）用产品线逻辑测试。每一个销售人员都应当能用一句话说出一个给定的库存品种在产品线中所起的战略作用。同样，消费者应当能够满足其需要。玛丽•凯化妆品公司将其产品线控制在225个库存品种左右，以确保它的美容顾问（大部分都是兼职者）能清楚地解释每一种产品；除非公司从市场上去掉一个现有的库存品种，否则公司不会增加新的产品。与此形成对照的是，雅芳公司的产品线有1500个库存品种，所以公司会有特别的促销活动，以使它的直销人员可以把精力集中在特定的产品上。
（五）协调整个产品线的市场营销活动。在营销活动中，如果除了产品线策略之外的其他要素都被协调一致的话。那么，一条复杂的产品线对于销售人员、交易伙伴和消费者来说，就变得更易于理解了。以定价为便，对所有的库存品种采用一种标准的定价策略或至少将库存品种编成不同的价格组通常比对每一个库存品种进行分别定价更取，尽管这会有利润率损失的潜在成本。消费者和零售商发现，贯穿整个产品线的协调一致的定价更清晰、更令人信服。这也使开发票等单据工作变得更简单。有彩色编码的标准尺寸包装是另一种帮助消费者迅速区分不同的库存品种或库存品种细分小类的方法。
（六）与销售渠道中的伙伴合作。建立拥有多种职能的队伍，来检验新产品的创意，并与市场领先的销售客户一起安排店内测试，以便于预先研究给产品线增加一个新库存品种对销售和成本的影响。有了这些测试结果，分销商可以避免积压存货和将货架空间分配给销售缓慢的、以后将不得不把它们从货架上拿下来的库存品种的机会成本。结果，制造商与销售商的关系会得到改善。
（七）预计到产品线的转变。要培养这样一种氛围，即削减产品线不但是可以接受的。而且是受到鼓励的。不幸的是，在许多公司中，去掉一个库存品种楷推出一个新的产品困难得多。造成这种结果有几个原因：管理者可能缺少对每一个库存品种的获利能力进行评估的程序：他们可能对新产品增加销售额的潜力缺乏信心；他们或许认为，只要仍有一些消费者购买这种库存品种，它就不应被删减；他们 或许认为成为一个种类齐全的供应商很重要；他们可能会认为，改变产品线要比改变营销活动中的其他要素更困难、代价更昂贵；而且，他们可能受到这种诱惑，即可以轻松地使用促销费用购买货架空间，来掩盖一个库存品种的虚弱。
（八）管理好产品的删减。一旦无利可图的产品种类被识别出来，就应确定这些产品种类是否可以迅速地、轻易地恢复获利能力。一个简单的设计改变，或是一个提高价格并削减营销的支持的“收获策略”能否奏效？如果把产品的销售限制在对产品集中在一个工厂里进行设计，而这个工厂是用来生产多品种、小批量产品的，情况又怎样？把生产转包给小的合作包装厂，能否减少成本呢？ | 
