IBM（国际商用机器公司）创立于1911年，最初它只是一个生产计时器、穿孔卡、统计分类机、称量器具等产品的名不见经传的小公司。1924年改为现在的名字。几十年来，IBM公司在小沃森称之为“信念的力量”的鼓舞下，力求尽善尽美的服务，终于使之成为当今美国最大的电子公司，并在计算机领域居于世界领先地位。
（一）老沃森时代
IBM公司的实际创业人，是被列为美国企业史上十大名人之一的托马斯・沃森（老沃森）。他对公司的早期发展起过举足轻重的作用。老沃森对公司的最重要贡献，是为IBM公司奠定了一个基调，培养了独特的企业风格。在很早的时候，他就提出了公司经营三方针：为了顾客的利益；为了员工的利益；为了股东的利益。这实际上成为使他一生事业成功的坚定信念。
老沃森的管理风格属于家长式，在公司中他简直就是“上帝”，跟他的意见不一致就等于是“犯罪”。但是，在管理思想上，老沃森却颇具独创精神。
老沃森系推销员出身，他工作艰辛，曾经失业，因此十分了解一般工作人员的最严重困难是职业保障。为此，IBM公司制定了职业保障政策，采取了美国少有的终身雇用制。这一政策获得雇员们的衷心拥护，并大大促进了雇员对企业的忠诚和对工作的献身精神。 为避免雇员由于经理人员的偏袒或个人好恶而受到不公平待遇，在老沃森的倡导下，IBM公司推行所谓“开门政策”，公司雇员有所不满，可随时向公司最高领导反映，这最终成为公司中一种正规的制度。这种政策本身，便会对管理人员产生一种温和的影响。随后，在IBM公司的工厂中取消了计件工作，工厂里的第一线管理人员并不保留零件生产资料，雇员的成绩根据其对公司的总体贡献进行评定。所有这些政策，充分发挥了公司全部雇员的精力和才能，显著提高了雇员的士气和工作效率，也给公司本身带来了勃勃生机，对公司的发展产生了深远的影响。
老沃森的经营思想，是力求使公司在各方面的工作都尽善尽美。他希望并且要求所有雇员在任何工作中，都应该有杰出的表现。他经常告诫公司人员：“订出完善的目标而未能达到，总比订出不完善的目标而轻易达到为佳。”正是由于公司敢于负担看来是不可能完成的任务，敢于做他人认为不能做到的事，才使IBM公司脱颖而出。1914年，IBM公司只有雇员1200人，年营业额300多万美元；到1937年，公司的规模扩大了10倍，人员增加到1万，营业额达到3000万美元。1945年，IBM公司终于发展成为本行业中规模最大的公司。
由于第二次世界大战对计算技术的强烈要求，1944年，IBM公司曾在人力、财力上支持哈佛大学的艾肯研究成功了世界上第一部可进行四则运算的全自动继电器计算机。差不多就在同一时期，美国宾夕法尼亚大学的莫克利和埃克特在陆军的资助下，也在研究采用电子管的电子计算机。1945年底，一部划时代的电子计算机一一埃尼阿克诞生了。
在事业发展顺利的公司里，人们习惯于认为自己的判断总是正确的。当时，没有人预见到计算机的无限前景，一般人认为世界上只需要四五部计算机就够了，老沃森也未能免俗。当莫克利和埃克特自己开办的公司经营失利，二人联袂相投IBM公司时，竟遭到老沃森的拒绝。1950年，他们的公司被兰德公司收购。翌年，第一台民用计算机尤尼瓦克便移交美国人口普查局使用，并率先开辟了计算机商用市场。这一事件使得IBM失去了一些老主顾，也使IBM公司落在了对手的后面。
面对这一巨大的挑战，老沃森的长子小沃森（也叫托马斯・沃森）面对现实，提出了研制新计算机的对策，老沃森果断地采纳了儿子的建议，并挑选出一名最优秀的行政人员负责这一任务。1952年，IBM推出了每秒运算16000次的701型大型计算机，随后又陆续推出了702、704和705等一系列电子管计算机。1956年，IBM公司便又远远超过了对手。也是从这时起，开始了1956―1973年的小沃森时代。
（二）小沃森时代
小沃森生于1914年，年轻时就读于私立学校和布朗大学。那时他就是一个很有思想的青年。1937年，大学毕业的小沃森作为普通推销员进入IBM公司，很快便成为公司的一名得力推销员，并荣幸地加入了公司的“百人俱乐部”。第二次世界大战中，具有驾驶私人飞机1000小时经历的小沃森志愿参加了空军，曾获中校军衔。这段军队生活的锻炼，培养了小沃森的冷静头脑和坚定不移的性格。
复员回到公司后，小沃森晋升很快，1946年成为董事，1952年出任总裁。1956年老沃森去世后，小沃森成为公司首席执行委员、公司最高领导人，成为IBM公司的第二代首脑人物。 小沃森继承了父亲的优良经营思想，并把这些思想总结为IBM公司之所以获得成功的三条信念：
1．尊重个人在IBM公司的管理工作中，这一点始终处于主导地位，保障每个人的职业，尊重他们的人格，并注意培养他们。
2．尽善尽美地为顾客服务“IBM意味着服务”，是IBM公司最成功的广告。公司通过提供最佳的服务以获得良好的信誉。
3．尽最大努力做好工作这是使得其他两条信念得以有效贯彻的力量所在。
另一方面，面对周围新的挑战，小沃森在坚持贯彻企业“信念”的同时，大胆地对公司进行了改革。
过去，IBM公司还是一个较小规模的企业，产品品种的改变也比较缓慢，公司实际上只由几个行政人员管理。但是，随着时间的推移，企业经历了急剧的变化，带来了大批的新技术、新产品和新的市场，公司的规模也有了迅速的扩大，以往的由一人作出决定的集权式结构显然不能应付。因此小沃森认识到，必须从根本上变革公司的管理结构，以适应新的形势。 1956年底，小沃森召集了公司的100名左右最高级人员，在弗吉尼亚州的威廉斯堡连续举行了三天会议，会上作出了从中央集权式经营转为分散经营的重大决定。当时的报纸幽默地报道说：“会议开始时，公司总部还像一块岩石，到大家出来时，公司便散开了。”
在IBM公司的历史上，这是一次划时代的会议。会议决定公司组成六个独立经营的事业部和一个世界贸易公司，所有这些部门都有相当大的独立自主性。组织结构分散的目的，是把业务部门分成多个较易管理的单位，以确保在最合适的时间和地方作出决策。公司还组成了审查各部门长期计划和重大决定的管理委员会，其成员是董事会主席、总裁以及6名其他最高级行政人员。同时，小沃森在自己周围聚集了一批专门人才，负责向管理委员会提供咨询和建议。其中有通晓计量经济学的经济学家，有运筹学家，还有由优秀技术人员组成的技术专家团，他们作为公司的神经中枢，积极地开展工作。
1958年，小沃森又进行了另一项大胆的改革，即在IBM公司的工厂中取消了小时工资制，使IBM公司的每一名职工都纳入薪金制，从而取消了蓝领职工与白领职工之间的最后一项差异，这件事对于公司人员的意义，可与二战后所做的任何革新相比，它给公司带来了任何其他方法都不可能代替的良好人际关系和高昂的士气。
每当面对重大的挑战，小沃森始终表现出现代企业家所必须具备的巨大魄力和冷静头脑。20世纪60年代初，公司又遭到其他计算机公司的巨大挑战，同时本公司内部由于机型不统一，也存在着自相竞争等严重问题。对此，有人提出了通用360系列计算机计划，但全面实施这项计划需投资50亿美元，相当于美国研究原子弹的费用，由一家公司承担确实存在很大的风险。公司内部对此意见分歧，讨论再三决心难下。面对这种情况，小沃森果断地起用了坚强不屈、经验丰富的副总裁利阿森领导这一计划。经过4年的不懈努力，1964年终于向世界宣布了计算机史上划时代产品――IBM360系列计算机研制成功。自此，世界计算机界无不向IBM看齐，完全巩固了IBM公司在计算机领域的统治地位。
1971年，小沃森因心脏病发作病倒后退居执委会主席，1973年又根据他亲手制定的60岁退休的规定从领导工作岗位上完全退了下来。
（三）不断开拓
由于小沃森的努力，为IBM公司计算机事业的发展奠定了坚实的基础。进入20世纪70年代后，IBM公司又陆续开发了370系列、303x系列和4300系列计算机，对世界计算机界产生了很大的影响。
但是，IBM公司的成功，特别是360系列计算机的成功，使公司产生了自满情绪，因此只注意了大型通用机的研制、生产，而忽视了小型机、微型机的市场潜力，使公司的事业遭到侵蚀。但IBM公司毕竟有它的传统，自1980年起，它又在各个领域努力开发新产品，积极提高生产自动化能力，公司又向前迈出了巨大的步伐。
1981年，IBM公司进入个人计算机市场，并开发了16位机，率先进入微型机的高级机时代。在不到两年的时间里，IBM公司便超过了同行业中的苹果、坦迪等先驱公司。目前，在世界个人计算机市场上，它已掌握了30％的市场占有率。
IBM公司短期内在个人计算机领域获得如此巨大的成功，其原因主要有以下六点：
1．设计先进公司从1981年进入微型机市场，即首先采用16位微处理器，从而大大提高了产品性能。
2．公开软件公司一反以往保密的做法，及早公布产品规格，使一般软件公司都能据此编写软件，这样做十分有利于产品的推广、使用，并且能够以本公司产品为基础，形成软件标准。 3．多渠道销售公司除自销外，还通过百货公司、零售公司多方推销。
4．自动化生产公司重视高度自动化工厂的建设。在生产线上，大致每45秒即可生产一台计算机。
5．杀价进攻在产品供不应求时即主动大幅度降价，以提高竞争能力。
6．采取风险管理给公司内个人计算机开发小组以极大的自主权，公司只提供充足资金，很少进行干预，从而大大促进了开发小组的工作积极性。
1984年，IBM公司从业人员已近37万人，年销售额达460亿美元，在美国最大的500家制造公司中名列第5位。目前，全球约有150家较具规模的计算机公司在竞争世界市场，仅IBM一家就占有市场的50％，在美国和世界计算机市场中，IBM公司始终雄踞盟主地位。
（四）20世纪80年代末开始的战略调整
1．精减组织。1986年至1991年，IBM在世界范围内裁员6万人。
2．集中经营范围。IBM卖掉了许多非计算机经营项目，复印机分部于1988年卖给柯达公司，与打字机、键盘、个人打印机相关的企业于1991年卖给克莱顿一杜彼利埃公司，ROLM电讯公司分两次于1988年和1992年卖给西门子公司。
3．调整结构，扩大分公司自主权。1991年，公司投入30亿美元改建费用，重新调整它的9个分部，各分公司自主经营。
4．扩大战略联盟。20世纪90年代，IBM各系统集成包括许多主要战略联盟，其中有西尔斯、王安及苹果等公司。1991年，IBM与德国西门子和日本东芝合资开发分离记忆集成块。IBM还拥有价值1亿美元的法国布尔集团公司的股票。1991年，IBM多媒体集团与时代―沃纳公司就一个可行的电视―计算机联机项目进行合作开发。
（五）收购莲花公司
1995年6月，IBM以35.3亿美元成功地收购莲花计算机发展公司，写下了现代商业史上极其精彩的一笔。有人形容IBM的收购计划为“如同时钟里发条与齿轮般的精确”。莲花公司是仅次于微软、NOVELL的世界第三大计算机软件制造厂商，一旦IBM的收购引起莲花公司的反感，就有可能演化成一场旷日持久的、大伤元气的“官司”。按道理莲花公司必然动用包括引用反托拉斯法在内的一切可行的手段实施反收购，然而IBM的收购计划居然在短短的一周之内变成现实，个中缘由，耐人探究。
1．密网早就撒向对手。IBM的精明之处在于，它所选择的收购对象有一个致命弱点，莲花公司的章程中允许直接从股东手中吸收股份。1995年6月5日，IBM公司董事长杰斯特纳宣布了收购莲花公司的计划。事实上在此之前，IBM的智囊团和决策层就已经精心编织了一个网。5月12日，杰斯特纳召集IBM决策人物，通报公司计划收购莲花公司的重大决定。
早在1995年初，IBM资深副总裁约翰・汤普逊已经多次与莲花公司的董事长克姆曼齐秘密讨论过双方合二为一的可能性。IBM需要莲花公司最成功的软件产品，而莲花公司欲一举实现其众多的软件开发计划，却又苦于财力不足。4月初，IBM公司财务长杰罗米・约克等带领10名高级研究人员对莲花公司的软件产品与IBM自己的软件系统接轨展开了深入细致的研究；与此同时，IBM把第一波士顿银行和CSM律师事务所的金融家和律师请来，让他们参与制定收购计划，从各个方面、各个角度对收购行动做出无懈可击的安排。
2．储备巨资，志在必得。在5月12日的会议上，IBM的决策者们认为，不能与莲花公司长期磨下去，克姆曼齐很可能会在IBM的对手中选择合作者，并以此为筹码与IBM讨价还价。按惯例，如果以收购股票的方式收购上市公司，收购者必须根据该上市公司目前的股票价格，并在此价格基础上制定出包括溢价部分在内的收购价格。当时莲花公司的上市价格为每股近30美元。IBM根据公司的现金存量，把收购的溢价率定为100％。因此IBM把收购价格定为每股60美元。为此，IBM准备了105亿美元的现金。尽管有人认为IBM的收购价格定得过高，但IBM决策层有着自己的意图。从收购计划公布开始，就以高价位向其他竞争对手传递信息，即IBM不达目的决不罢休，以此逐出所有的潜在的竞争者。实际上IBM最后收购的价格是每股64美元。而且IBM的法律顾问――CSM律师事务所为收购计划制定了应付莲花公司反收购的诉讼文件等，真可谓滴水不漏。
3．交互网络传递信息。最令IBM担忧的是NOTES软件的设计者雷蒙德・欧兹尔，若他对IBM的收购计划表示不满，必将使IBM的收购计划功败垂成。经过分析推测，杰斯特纳认为欧兹尔的主要兴趣与IBM一致，即NOTES的前景，若IBM收购莲花公司后，能在资金上对开发NOTES有所支持，欧兹尔何乐而不为？另外，IBM巧妙地利用交互网络（INTERNET）将收购的信息传递给大多数莲花公司的职员、股东及合作者（在美国，公开与被收购对象的职员联系是非法的），以此了解莲花公司职员对收购的反应。6月5日，在杰斯特纳向世界公布IBM收购莲花公司消息时，莲花公司主要部门的反应都很正常。6月6日―6月11日，杰斯特纳与克姆曼齐进行多次协商、洽谈。6月11日中午，IBM全体董事再次通过电话聚到一起，杰斯特纳郑重宣布：IBM收购莲花公司成功。
