你完全可以把数码设备公司(DEC)比作流星。1957年，那时的电脑体积庞大，占满整个房间，造价也要上百万，还得配上经过消毒的空调房，着实是一个大怪物。肯・奥森（Ken Olsen）决定为大众市场生产更小、更便宜、更易使用的电脑。于是，数码设备推出了第一台大批量生产的迷你电脑(Minicomputer)，革命的一页从此掀开。
到了20世纪70年代，在大型主机上处理数据的做法已经过时，迷你电脑的操作遍布商业领域的方方面面。数码设备一举成为世界第二大电脑生产商，紧随IBM之后。
威胁迫近：
小型桌面电脑大战在即
然而，威胁渐渐迫近，这就是大批量生产的名为“PC”的桌面电脑。数码设备的另一个创始人，肯的弟弟斯坦・奥森（Stan Olsen）认为，桌面电脑既是威胁，同时也是机会。说威胁，是因为IBM正抓紧行动，准备推出小型电脑；而机会则在于，数码设备更小的一款迷你电脑，可能比IBM更具威力。
斯坦认为，要破除IBM的威胁，就必须推出桌面电脑。但无奈他对哥哥的影响不大。
IBM起家于商用大型电脑主机，数码设备的看家本领是商用小型电脑。对于数码设备来说，由它推出小型桌面商用电脑是水到渠成的事情。斯坦看到了这个自然而然的销售平台。他希望我能就这个问题的重要性说服肯。在肯・奥森的办公室里召开了一场讨论会，后来证明那是一场关系数码设备公司命运的会议。
敌人一旦入侵
战争就将结束
在马萨诸塞的一个小会议室里，我就数码设备进入商业领域后，相对苹果与其他家用PC生产商的优势作了论述。一切就等肯・奥森的反应。一小会沉默过后，肯委婉地表示，我的论述和弟弟的恳求并没有打动他。
我接着苦劝，数码设备真正的威胁是IBM和它即将推出的PC。IBM的影响力非常强大，如果让IBM占了先，数码设备再推出小型商用电脑，机会将十分渺茫。
肯站起身来，说了一番我永远也不会忘记的话。他说，他不想成为第一，只想静观事态发展，然后后发制人，把对手“一网打尽”。他把数码设备想象成两把六发式左轮手枪，在后面把IBM PC出现的技术漏洞一一击中。
我的头脑里涌现出了一幅画面：在盟军进攻日那天，两个德国军官在诺曼底的悬崖上悠悠坐着，他们已经可以看到盟军的各式船只正在登陆，其中一个问：“我们应该怎么办？”另一个说：“什么也不用干。我们就等着看他们还要做什么，然后再开始行动。”
结果是一样的。敌人一旦入侵，战争就基本上结束了。
几年后，肯的态度发生了180度的转变，接连推出三款个人电脑（专业325，彩虹100和数码设备伙伴Ⅱ）。可惜，时机已经错过，销售低迷，结果一片混乱。
“后发制人”的数码设备
被入侵者摔得四脚朝天
竞争者日渐众多，数码设备传统的迷你电脑开始衰退。微型电脑公司推出压缩单元，用微处理器或单片电脑，以更简单的设计取代了迷你装嵌芯片的电路板，可以完成大部分数码设备机器的任务，而价格比数码设备便宜得多。
数码设备在发展家用电脑和办公室电脑上的迟缓反应，无疑为其他迷你电脑生产商提供了有利时机，也吸引了不少对数码设备专业技术不甚懂行的“新教徒”。但竞争者的行动并没有触动肯・奥森。直到1983年5月，肯居然还在《商业周刊》上说道:“在商业电脑面前，个人电脑将摔得四脚朝天，因为用户希望共享文件，系统上的用户不止一人。”他断言：”在这种情况下，迷你电脑的角色将变得更重要。我们的策略重点就在于迷你。”
这个预测简直是睁眼说瞎话，这种策略也注定要失败。
之后的数码设备不得不经历一系列的调整、调整、再调整，然而局势并未扭转。大约十年后，肯・奥森被迫离开他亲手创建的公司。数码设备的损失不断攀升，员工大量失业，股票直线下降，最终被康柏收购，尽管这时数码设备已经没有太大的实用价值了。当年肯・奥森嗤之以鼻的技术，已摇身变为怪兽，一口吞下了他和他的公司。
从数码设备公司的死亡，我们可以学到什么？
教训：
严密关注，抢先出手
忽略竞争者，虽然可能侥幸无事，但大竞争者的一举一动都必须严密关注，尤其是在对方比你强大得多的情况下。
首先，你必须清楚，如果对方得手，情况会有什么变化。如果他们的成功会对你造成严重打击，那么除了抢先出手钝化他们的行动或策略以外（就如同打仗），你别无选择。
白白浪费的地震效应
肯・奥森本应采纳斯坦的策略，推出第一台小型商用电脑，把他们的桌面电脑定位为个人电脑之外的选择。这个商用电脑策略可以表述如下：
在家里，一台个人电脑已经够用，但在商业上，你需要一台功能齐全、可延展、可兼容的商用电脑。这台电脑来自世界第二大电脑公司――数码设备。
如果一切按计划展开，这一击将会在小型电脑领域造成地震效应。因为此时到处都是处于水深火热的公司：奥斯邦（Osborne）、霍腾（Fortune）和德州仪器（Texas Instruments）。恐惧与迷惑的烟雾弥漫整个市场。在这种情况下，信誉成为最重要的销售工具。作为世界第二大电脑公司和迷你电脑的领导者，数码设备公司拥有进军小型商用电脑的强大信誉力量。如果数码设备选择使用信誉的话，它手中正好握有这把利剑。
当然，数码设备也可以拥抱开放系统（肯・奥森也没有把它纳入考虑范围），经营其他可供联网的产品，或加大力度发展软件。但如果聚焦小型商用电脑和销售办公室电脑系统，数码设备就有机会成为消费者在IBM之外的第一选择。
但在热火朝天的桌面电脑竞技场上，却没有数码设备的身影，这个机会也就白白浪费了。
教训：
努力让“下一代”横空出世
故事尚未结束。数码设备公司本来还有一次绝佳的挽救机会，可惜他们没有把握住，断送了最后的生机。那是在1993年，也是肯・奥森退休的那年，当周围举目尽是32比特电脑的时候，数码设备推出了第一台高级64比特体系电脑，Alpha AXP。
由于肯已不在任上，我又被请到数码设备公司，与他们讨论如何在当时问题迭出的背景下推出这项新技术。通过研究，我很平静地告诉他们，这是扭转局面的最后出击，从某种意义上来看，历史又在重演。数码设备最初成功的基石，是在1980年以第一台32比特VAX体系在16比特世界的横空出世，后来32比特被证明是电脑世界的“下一代”。
推陈出新，自己攻击自己
在这个日新月异的高科技世界里，人们已经习惯使用“下一代”产品。这不仅是预料中的事，同时也是人们所期望的。
我建议说，数码设备不应试图说服顾客，“我比竞争对手‘做得更好’”，而应努力成为“下一代”。这样一来，它就可以做到定位区隔。道理很简单：如果买了一件别人认为是过时货的东西，没有人会觉得好受。若要超越竞争，就得把自己定位为最新的和更好的，重点放在“最新”上。
一直以来，我都这样告诫强势领导者：你们应该自己推出下一代产品攻击自己。Intel堪称这方面的表率。它在微处理器上的长征被看做是奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ。Intel不断推出下一代处理器，淘汰已有产品，从而统领整个芯片行业。这样一来，竞争者就没有可乘之机，甚至在价格上也没有攻击的机会。（即使你有了更低的价格，但你卖的却是过时的芯片。）
前面第一章中提到的吉列，也是凭此主导市场的典范案例。它推出一代又一代的刀片，用的也是相同的策略。
做到最新，是开创新品类的核心。
做不了第一
就开创能做第一的“下一代”
在《22条商规》（Harper-Collins，1993）中，我和艾里斯（合著伙伴）有一个观点：如果做不了第一，那么就开创一个能做第一的新品类。在电脑品类中，IBM是第一，所以数码设备应选择在迷你电脑这个新品类方面成为领先者。问题是如何运用这个法则。爱得卫（Advil）在这方面做得很好，他们做了一个广告，列出历代止痛药：
拜尔阿斯匹林
（Bayer Aspirin） 1899
泰诺退热净
（Tylenol acetaminophen） 1955
爱得卫布洛芬
（Advil ibuprofen） 今天
他们并没有花太多时间来谈论止痛。如果对布洛芬进行市调，你也许会发现，除了知道它是“高级止痛药”以外，消费者对它所知甚少。
无法更改的现实就在这里。潜在消费者更倾向于喜欢布洛芬，而非退热净，不是因为他们对前者有更深的了解，而仅仅是因为布洛芬被定义为下一代的止痛药。
如果对爱得卫进行类推，数码设备就应引入桌面电脑的“历史轨迹”：
苹果领先于8比特家用电脑
IBM领先于16比特办公室电脑
Sun领先于32比特UNIX工作站
接下来的机会不言而喻：数码设备应该在64比特工作站中找到领先的切入点――这正是Alpha AXP的定位点，也是数码设备公司的反击机会，当然也是最后的机会。
但数码设备不得不赖以生存的真相却是：潜在消费者为什么会更喜欢64比特工作站，不是因为他们对它一清二楚，而是因为64比特工作站被定位为更先进的下一代工作站。
促进销售的，不是经过改进提高的能力，而是“下一代”。
最后的机会：
借助“新一代”重演历史
我建议数码设备抓住这个最后的机会，发展新一代64比特工作站。数码设备曾在32比特VMS操作系统和VAX体系上领先，并成为世界第二大电脑公司，这足以使之拥有推出64比特工作站的资历。
夸张一点来说，就是通过提醒市场来重演历史：“数码设备在推出32比特VAX迷你电脑时，受尽了冷嘲热讽。”为了达到效果，数码设备应把这些负面评论再搬出来。我建议他们这样来讲述这个品牌故事：
1979年，DateQuest报道说：“数码的体系改变实在令人怀疑。软件发展商和终端用户现在根本不需要这些新芯片设备提供的技术进步，而且在可预见的未来，人们也没有这个需要。”
显然，他们大错特错了。
两年前，数码设备推出64比特Alpha体系。专家们又一次呵欠连连。即使承认了它的速度和威力，行内人士还是像1979年那样提出了疑问：到底人们需不需要它？
历史将会重演吗？不管你怎么想，下一代的工作站已经在数码设备公司诞生。
舍弃vs.聚焦
这个策略需要把Alpha工作站当做主要焦点，而不是个人电脑、迷你电脑，或者数码设备的其他产品。他们必须放弃对其他产品的促销。
这样做是基于一个认识：广告、销售和盈利，其实是三件不同的事。
广告才是聚焦点，它将在消费者心智中建立认知，也是挽救数码设备名誉的回春药。他们必须告诉消费者，64比特Alpha正是“下一代”最新产品。
在小型商用电脑品类中，数码设备本可以成为世界领导者，但那个机会已经错过；在64比特工作站这个品类中，数码设备也有可能成为世界领导者，但不幸又错过了时机，这让我们领会到下一个教训。
教训：
限定胜过死亡
史蒂夫・密鲁诺威科（Steve Milunovich）是美林公司（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向数码设备递交提案后，他和肯・奥森的接任者即现任首席执行官鲍勃・帕玛（Bob Palmer）一起来访。
史蒂夫知道我的提案，他问帕玛为什么不在64比特工作站市场上聚焦。帕玛的说法很有意思，他说，当大麻烦来临时，首席执行官面临的问题实在太多了。他的结论大意是：“我不想把自己限定在一个东西上，我们不仅仅是一个Alpha芯片公司。”
帕玛没有抓住一个简单的道理：“限定胜过死亡。”做不了赢家，数码设备就不能扭转它在消费者心智中日渐沉落的认知。《商业周刊》上登载了一篇有关帕玛的文章，标题为《数码设备：绝望时刻》，帕玛清楚他的顾客及潜在顾客正与IBM或Sun或惠普搭讪。没有人，尤其是任何购买高科技电脑的公司，愿意跟一个孤儿呆在一起。
当企业的声誉不稳定时，首席执行官惟一的选择，就是努力寻找扭转局势的任何点子。数码设备的迷你电脑市场在走下坡路，个人电脑产品也经历着成本压力。所有这些就只等处于优势状态的工作站出击挽救。(Sun用这种方法已做得很好。)
你可以说这样做很危险。没错。而且它会有效吗？谁又知道？但这个时候，数码设备尚有机会这样做。时机一过，更大的麻烦一旦到来，整个公司就只能等着被烧烤了。
事实是鲍勃・帕玛没有其他赌注可下。就像我告诉莲花（Lotus）首席执行官吉姆・曼兹的那样，他只有一个赌注，Notes。不同的是曼兹投入了5亿美元。为了不使Notes流产，曼兹不得不与管理层和董事会周旋，甚至不惜辞掉12位副总裁。所幸他坚持下来了，否则IBM的那35亿美元也不会垂青于莲花――它可能会被微软吞并。
正如一位军事历史学家所说：“对一个将领的真正考验，不在于他率军行进的时候，而在于他不得不撤退之时。”
