宏基跨国经营的秘方

创新、愿景、领导力,炼成华人第一全球品牌。

施振荣


    多年来,"全球化"已受到众多公司的追捧,但真正做到的却寥寥无几。宏基集团解决了这个难题。通过建立创造性的战略,他们在充分发挥公司优势的同时也弥补了自己的不足。

    在首席执行官施振荣的率领下,这家台湾最大的计算机公司取得了成功。施振荣在组织战略方面方法独到,极负盛誉,因此,在他领导宏基冲出亚洲、成为这一竞争残酷领域内的全球品牌的过程中,一直受到了外界的密切关注。在他的领导下,宏基集团不仅成长为全球十大个人电脑公司之一,还是一家可以提供多种信息技术的企业集团,可以设计、生产各式各样的产品,包括个人电脑的外围设备及通讯工具等。

    在这个访谈中,施振荣发表了对取得---并保持---全球成功的看法。任何一家有抱负的亚洲公司,不论是高科技公司还是普通科技公司,处于制造业还是服务业,都可以从他对宏基集团成功拓展全球业务的感悟中汲取宝贵的经验。

跨国公司需要什么样的环境?

跨国公司需要有适合的环境以培养创新。影响创新环境的既有外部因素,也有内部因素。外部因素包括市场规模、行业状况、资本市场以及社会环境。内部因素有公司文化、组织结构以及激励机制,等等。

    市场为人们提供了创新的动力,成为创新背后的推动力量。作为全球最大的市场,美国吸引了来自世界各地渴望创新的人才和财富,在这里,你可以实现投资回报的最大化。中国大陆拥有与美国不相上下的潜在市场,亚洲其他国家和地区应充分发挥这一优势。在大市场的诱惑下,人们甘冒创新失败的风险,因为一旦创新成功,就将获得相当可观的回报。此外,相同的成功模式在大市场上也可以得到反复应用。

推动创新最关键的因素是什么?

    企业文化是影响创新的最关键的内部因素---公司是否鼓励放权,让员工独立做出决定并能容忍某些错误。宏基将营造内部创新环境称为"为员工付学费",因为公司愿意做出牺牲,让员工有机会学习如何创新。

    在最具创新能力的公司里,民主无处不在---判断企业文化中民主的土壤是否深厚,最好的办法是看看员工是否能够在会议上畅所欲言。许多人都认为民主就是直言不讳,但企业最终得出的结论中是否都浓缩了在众多会议上自由发表的观点呢?这不仅仅是创新的问题;这个结论可能不同于领导者原来的观点,但却是经过集思广益、经过讨论后得出的。要使创新计划取得彻底成功,直言不讳就显得尤为重要。

    在许多亚洲公司里,会议的目的不过是要让老板听到一些顺耳之言,但即便是要对老板表示支持的员工也应该实话实说。职务的不同会带来观点的不同,员工的认识也会不同于老板的认识,而这些不同的观点必须得到阐述。领导者是否能接受这些不同的观点呢?这取决于领导才能---领导者应该鼓励任何能够提出不同观点、不唯其马首是瞻的员工。

    会议中有许多建设性的观点,我们可以对其加以吸收利用并立即调整我们的思维方式。当然,也有一些观点具有破坏性,但我们不应为此动怒,而应该寻找机会进行沟通和解释。即便是在开展一些需要长期规划的重大项目时,公司高层也不一定需要参加所有的会议。例如,在规划设计向公众展示数字及互联网技术的e生活秀时,面对无穷无尽的会议,宏基集团各企业的首席执行官们和我仅仅有的放矢地参加了几个会议。即便是在这几个会议中,也大多都是由我与普通员工直接进行沟通。我通过这些场合传达了宏基的会议文化,而不是把会议当成了我的个人秀。

公司应如何保持其业务运作并不断提高其在国际市场上的竞争力?

    竞争力公式中最重要的因素是"创新价值",也就是通过创新获得的增加值。这是因为,客户眼中的价值是不断变化的---他们对产品价值的认识将随着时间的变化而变化。价值可以分为两种:功能价值(如使用方便)以及经济价值(以低价获得更多的产品)。这个公式可以简单明了地说明公司具有的竞争力的强弱---创造的价值越多,成本越低,竞争力就越强。

    对于客户来说,创造价值通常指的是增加功能。但价值也可以来源于各种服务、产品质量以及其他方面。在评估竞争力时,这些因素常常会被忽视,也就是说,人们考虑的只有那些明显的、眼前的、直接的因素。如果把眼光稍稍放远一点,考虑考虑未来的、无形的、间接的因素,就可以为许多工作甚至是公司战略的制定提供有益的借鉴。

    客户价值处在不断变化之中,这是因为客户都喜新厌旧,从而导致产品价值随时间的变化而变化。因此,必须充分了解客户的需求。宏基始终强调"我们倾听你的需求",由此表达宏基倾听客户意见、了解客户需求的理念。这项非常重要的才能为宏基的事业发展做出了巨大的贡献。如果你想要创新,就不要错过任何机会,因为创新有时比你的想象要简单得多,有时只不过是一种愿望而已。

    创新应扎根于基础知识之上。你必须对方方面面都有所了解,因为你一旦开始考虑创新,就必须通过竞争力公式随时估算创新所带来的成本。从管理和公司发展的角度上说,创新是回报率最高的商业投资。一旦养成习惯,创新就会逐渐变得容易多了。

公司如何保持其在全球市场上的活力?

    宏基认为,只有全面实现技术秘诀的共享才能保持企业的活力。中国人传统的经商之道认为应对某些信息秘而不宣,从而维持权力或战术优势。知识无法共享,技术的不断改进也就无从谈起,而企业的发展也就会缺乏活力。

    宏基的另一个原则是"分散管理",这不仅意味着要为他人授权,还意味着要放弃权力。社会中的每一个人都在追求权力,因为传统观点认为这样做事才会容易些,但我始终都在强调放权的好处,这是因为要实现众多的梦想,拥有梦想的人就不能受制于某一种权力。善于梦想的人都极富智慧,那么为什么要对他指手画脚呢?优秀的公司领导人都拥有一个极富说服力的梦想,一种为大家提供了追求方向的价值观。

    分散管理也存在着自身的问题,但当外部环境的各个方面发生变化时,完善的分散管理无疑将取得最佳效果。

    宏基的另一个重点是不断地对其利益共享体制的状况进行衡量。没有了共同利益,团队就无法工作。因此,我们在公司上下实行了员工持股制度,在公司与员工之间建立起一种负责、长期的伙伴关系。

    保持公司活力的另一个关键是要培养一种企业家的精神。在宏基成立十周年的庆典上,我告诉全体员工,我们的事业才刚刚起步,而当时宏基已成为台湾最大的信息技术公司。我之所以要这么说,是因为我们决定要对公司进行分拆,二次创业,不断地从内部分拆出新的公司并实现从无到有。

地区不同,客户的需求也不相同。企业如何贴近客户,了解他们的生活方式?

    客户调查需要投入,因此调查方法也就显得非常重要。你也许会凭借经验来得出某些结论,这种办法所需的投入也最少。如果你的结论正确,你就在创造价值的道路上迈出了第一步。

    公司的能力,包括它的学习能力,都必须得到加强;问题在于公司是否能建立一种体制,为公司内部全体成员的发展提供帮助。例如,我们曾与一家日本计算机公司长期合作。日方在数年之后才认识到,即便其产品质量并非出类拔萃,台湾公司也愿意将其产品推向市场。许多日本公司在将产品推向市场前都务求产品质量的尽善尽美;尽管他们控制了产品的质量,但却错过了时机,最终使他们创造的价值大打折扣。

    在宏基看来,随着业务范围的扩大,这些目标将逐渐融合成一种共识:确定把握客户需求及设定相关目标的最有效的方法。例如,我们会问:我们是在为谁生产计算机?面向原始设备制造商(OEM)的销售非常简单,但面向学生的销售却徒劳无功,因为大多数学生都会自己动手,因而通常对购买你的产品不感兴趣。我们在向欧洲或美国的大型企业推销时,他们会问,"宏基是谁?"听到这样的提问,我们就知道我们必败无疑。

    如果你不去了解产品的销售对象,那么任何人都可能会这么做。只要经过认真的分析,目标客户群就将浮出水面。在确认了你的目标客户之后,事情就变得简单多了---你只需注意这一客户群的需要就可以了。

公司如何建立一个行之有效的愿景,使得人人都愿意为之奋斗?

    愿景并不仅仅是一个目标,但却值得大家都为之而长期奋斗。成为世界第一是一个目标,但却不是一个愿景;如果你成了第一,接下来又该怎么办呢?愿景是你始终不渝长期追求的一个梦想,而不是一觉醒来就能实现得了的;但愿景又不能太过遥远、无法企及。几乎没有人会耐心地去追寻那些对他们来说遥遥无期的梦想,或是那些他们并不相信的愿景。

    有时,愿景只不过是一个方向,可以有许多种不同的理解,也可以随着时间的变化而变化。沟通可以使其日趋明朗,并逐渐落实到具体工作之中。这将对人们的工作方式产生实实在在的影响。公司内部存在的各种观点也可以真正做到环环相扣。例如,宏基集团的每一位员工都以创新技术为愿景,由此建立了宏基品牌所代表的"打破人与技术之间的障碍"的愿景。这两个愿景相辅相成:为了让每一个人都能享受到创新技术所带来的乐趣,首先就必须打破人与技术之间的障碍。

    三年前,宏基从硬件进军软件业,并因此提出了"人类交往工具(human-touch bits)"的愿景。事实上,这个愿景和宏基集团"打破人与技术之间的障碍"的愿景不过是一枚硬币的两面:宏基在软件业所做的每一项工作都必须能为人所用。最近,宏基又跨入了网络服务业的大门,这次的愿景是"网络生活---为我们增光添彩",表明我们志在通过网络美化日常生活。宏基集团上下,包括集团内部的各个分支机构,都在朝着同一个方向努力,这也便于我们集中力量。

那么公司在什么时候需要树立一个新的愿景?

    如果外部经营环境发生了变化,就应该确定一个新的愿景。技术带来的变革将不可避免地造成经营环境的剧烈变化,因此,公司必须提出新的理想加以应对。宏基提出"创新技术,人人共享",就是要让公司的愿景更为"中性化"---即使出现了新技术,我们也仍能让大家受益。剧烈变化的外部经营环境对较为中性化的愿景不会产生太大的影响。

    如果外部环境的变化影响到了公司的发展方向,就必须立即调整;否则,许多努力都将付之东流。

    与此同时,公司内部环境发生变化时也应对愿景进行调整。

    二十年前,宏基拥有100万新台币的资产,员工只有十几二十名。与目前1,000亿新台币的资产和35,000名的员工相比,一切都已截然不同。自然,现在就需要一个新的愿景。愿景是可以实现的梦想,如果你还很弱小,就不能有太大的梦想。一个梦想实现之后,就可以提出一个新的梦想了。

在实现可持续发展的过程中领导人扮演怎样的角色?

    公司要不断发展,就必须坚持不懈地培养公司的领导者。公司领导者必须具备一个重要的素质:能够接受能力高过自己的人。他必须能够容忍不同于自己的观点和个性。

    成功的领导者还应该具备许多与众不同的素质,其中最重要的一点是要愿意培养人才。对于公司领导者来说,培养人才甚至要比完成其自身工作更为重要。培养其他领导者需要不断地为这些人授权并帮助他们完成任务。

    在执行与公司使命直接相关的任务时,被培养的人更应该具有一种参与感和成就感。而最具实效的就是权力和金钱:赋予未来的领导者以决策权,并提供金钱回报对其加以激励。

    最重要的是,公司应在日常工作中安排好继任者---这的确是日常工作的重点。领导者必须不断地将自己的经营哲学、观点灌输给未来的接班人。不仅应该在公司业务一帆风顺的时候这么做,在公司处于困境时这种做法就更加难能可贵;只有这样,大家才能更好地合作并达成共识。

原文经许可摘自Fu-Yuan Xiao编辑、Minn Song翻译的Growing Global: A Corporate Vision Masterclass-Stan Shih一书。John Wiley & Sons出版,2002年登记版权。苏勇译。

 

秘方 经营 跨国 宏基
宏基跨国经营的秘方
insun
2006-03-17 16:04:11
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