| 企业大不一定强，而强则可以相对持久地保持大，“做大做强”对品牌而言，就是要掌控市场的主动权，在市场占有率和影响力上远远超越竞争对手。说白了，要么就是在某一个品类中尽可能多地占有市场份额，要么就是尽可能获得多个领域的成功，将触角伸得足够长，在每一个触点都有所斩获。
这类似于企业发展战略中的专业化与多元化的策略选择，对处于不同发展阶段的企业而言，我们不能作出简单的孰优孰劣的判断。同理，对已经实施或者正准备实施战略管理的品牌来说，是在一块蛋糕中做大还是介入新的蛋糕之争较好，我看也是不能一概如论的。
一、飘柔真的错了吗？
超低价位飘柔洗发水的推出，飘柔香皂、沐浴露的上市，给中国日化行业以巨大震撼的同时，更是让众多的营销大师和实战高手疑云顿生。很多人都在质疑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？飘柔这不是断臂行为吗？飘柔的品牌经理改建的品牌管理体系怎么可能在宝洁取得成功？……
这种变化的确蕴涵着无穷近的变数，但依笔者之见，关于飘柔必然失败的预言是不牢靠的。如果经营得当，涉足洗浴关联产品的“飘柔”同样会取得很大的成功。
其一，飘柔是P&G适应面最广的一个品牌，其“柔滑”的概念已经深深根植于消费者心智之中，先入为主的高位优势确保飘柔的品牌延伸不会给作为品类品牌的飘柔洗发水以致命的打击。“P&G”的强力背书支持，很少有人会因为飘柔香皂、飘柔沐浴露的出现而怀疑飘柔洗发水的质量或者“柔滑”感觉的丧失，也就是说消费者对飘柔洗发水的偏爱和信任并不会因为其品牌延伸而发生根本性的改变。读者如果感兴趣可以通过询问周围朋友“你会因为飘柔推出了香皂和沐浴露而不买飘柔洗发水吗？”这样一个问题来检验笔者的推断。
其二，9.9飘柔洗发水对飘柔价值感的伤害及其有限，不足以伤害其忠诚顾客的情感。飘柔在宝洁洗发护发家族中本来就不是什么高档品牌，逼近10元价格产品的推出，不管是“射雕”抑或是其它策略的一部分，均不至于达到使消费者失去信心的价格底线。只要从包装上加以区分，以宝洁一贯对质量的要求来作低价位飘柔洗发水，在三四级市场成为生力军而大批走量完全可能。
其三，“柔滑的感觉”作为飘柔品牌的核心价值，明确而清晰的让消费者将飘柔香皂、飘柔沐浴露和洗浴的场景联系起来，使飘柔各类别品牌之间具有很强的相关性，从而使延伸具有成功的基础。飘柔进入香皂、沐浴露，的确使其关于洗发水的联想模糊化，但因其品牌核心价值没有改变，飘柔洗发水的重度消费者使用飘柔的美好感觉体验已深深地烙印在其大脑心智中，留下了如同初恋情人一般的良好印象，这种地位是难以忘却而不可替代的。“怀念小时候柔滑的感觉”把飘柔较早的一批忠诚消费者的感觉神经充分调动起来，自然而然会将这种感觉扩散到相关的洗浴产品中，这就减少了品牌延伸的障碍，风险也就在很大程度上被降低，新品的推广也就自然地被带动。
最后，品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。如果认为消费者对飘柔的认知是“飘柔＝洗发水”且不可改变，那我们犯了“单因素决定论”的错误，实际是对定位理论的误解。只要通过策略调整将飘柔的品牌价值凸现出来，传播中以“飘柔＝柔滑的感觉”为品牌宪法，“飘柔什么都洗”就不再是不可接受的了。
品牌延伸战略实战操作中不是纯理论假设下的决策，它是多种错综复杂的矛盾相互制约、妥协的结果。飘柔品牌延伸或许真的如许多人猜想的那样，承担着宝洁在中国日化行业竞争中一些特定的战术目的，但从品牌延伸的理论和操作层面讲，不能算是一次失败的决策。
二、飘柔品牌延伸给本土品牌的启示
虽然我不以为飘柔走向一牌多品是一个错误的决策，但我绝不主张中国本土品牌的盲目延伸。
品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，可以通过品牌延伸实现对品牌资源的深度开发与利用，使企业获得最大利润，如雀巢、飞利浦、娃哈哈、海尔等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚；也可能是前进中万劫不复的深渊，使产品线拉的过宽或者过长使管理失控，甚至对品牌原有忠诚顾客造成致命伤害而使品牌形象和品牌资产深受影响。因此品牌延伸战略、特别是跨类别的延伸战略的实施，需要慎重而且相当的理性。
那么，对本土品牌而言，在哪些情况下可以考虑跨类别的品牌延伸战略呢？
其一，当某一个行当做到了最好或者是名列前矛且增长空间十分有限时，在品牌核心价值可以包容延伸产品社会属性的情况下，可以进行品牌延伸。
其二，当在某一个单独的领域取得了相当的知名度和美誉度而又难以超越竞争对手的时，如果一个更有核心竞争力的市场机会出现，且和品牌资产可以实现某种意义上的资源共享，即便新产品并不一定与品牌核心价值与基本识别的全部内容相适应，只要与主体部分相容也足以支持品牌延伸。
若能进行微调，有连续地渐变，提升出有继承性的新的品牌核心价值与基本识别，会使品牌的延伸能力扩大。
除此之外，企业即使是采用多元化发展战略，也不应该使用品牌延伸而宁愿全推新品牌。
对品牌来说，最重要的是形象和个性，而品牌个性的前提是品牌概念的统一性。如果一个品牌由于众多业务的差异而造成品牌在公众心目中无法建立起统一概念，那么这种品牌延伸就不可能成功。因为一个无法在公众心目中建立起统一形象的品牌是具有严重的传播和接受障碍的。品牌统一概念来源于业务或产品风格和形象的接近、相似，来源于品牌核心价值的“神似”而非具体产品形态的“形似”。飘柔的“柔滑”完全可以将洗发水、香皂和沐浴露很好的统一起来，形成一个令消费者足以动心的洗浴族系。
具体说来，品牌延伸战略实施中需要考虑下列因素：
其一，品牌核心价值。一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。
其二，新老产品的关联度。同一品牌下的所有产品，要有较强最好是比较直观的关联性。这种关联可以是产品物理属性、原始用途上的，也可以是相似的使用体验上的，还可以是相似的情感或者自我表现型价值上的，如一种身份的象征、达官贵人的标志、能让人获得高度的自尊和满足感、高度的归属与认同感等。只要这些产品能成为品牌文化的载体，就有可能取得延伸的成功。
其三，行业与产品特点。在延伸过程中品牌需要考虑其固有的行业和产品、拟延伸的行业和产品等方面的特点，关键是要使企业已有资源或者可以调动的社会资源发挥出最大的效益和最高的效率。
其四，产品的市场容量和企业所处的市场环境。品牌延伸决策前一定要对品牌额改变有足够的认识和评估，既要评估该品牌在原有领域的发展前景，看一看市场份额还有多大的增长空间，又要正确地预测将要延伸的产品的市场潜力和企业可以达到的目标，从而作出理性的延伸决策。
其五，企业发展新产品的目的。在产品延伸决策实施之前，要有一个系统的战略，哪些是主攻领域，哪些只是搭便车销售要搞清楚，芝麻和西瓜要分区分开来。理性的战略延伸与短期的战术延伸需要进行不同的规划。
其六，企业财力与品牌推广能力。企业经营一个新品牌或者新产品，需要同培养自己的子女一般殚精竭虑，诞生、扶持成长、推向社会，每一步都需要精心呵护和推广。品牌跨类别延伸，除了要考虑类别品牌的联系外，还要考虑技术、产品、性能价格比、营销渠道上如何整合与最优化。否则品牌延伸不但不能增加企业的利润，还会将该品牌原有资源拖垮耗尽，陷入万丈深渊。
其七，市场竞争格局与市场成熟度。有没有霸主性品牌的存在，是判断一个行业和市场集中程度的重要参考变量，成熟市场的后进入者，超越竞争对手的机会就要小得多。对市场竞争格局的理性认知，可以降低品牌延伸的决策风险，增大延伸成功的机会。
就中国企业现有的实力与国内的竞争环境而言，理性品牌延伸具有强劲的生命力，是很多企业迅速上新台阶实现腾飞的加速器。但同时须要防止左倾冒进错误的发生，理性的品牌延伸是在科学市场调研基础上对市场与品牌资源自我检索后的决策。
由大而强的首选策略则是增强品牌和企业的核心竞争力。强者更大，最有效的战略则是品牌自身的理性超越，即品牌延伸。 | 
