联合利华：从多元到聚焦

 

 从2003年开始，全球兴起一股换标志的浪潮，如可口可乐,麦当劳,UPS等。如今联合利华也进行了一次大规模的全球标志统一。面对这种不断出现的“变脸”浪潮可以看出，经济趋于全球化，而大品牌的多种标志或多或少会限制一个跨国企业的全球扩张战略。尤其是对于实行多品牌战略的跨国企业来说，统一标志对于加强消费者对产品的识别度有较大作用。另外，由于洗涤用品的原材料上涨，日化企业的利润空间越来越小，在这样的市场压力之下，许多日化企业都在节约成本，寻找新的利润空间。尽管联合利华(中国)股份有限公司主席柏亚伦认为只是公司资源的一次整合，与节约成本没有太大的关系，但业内人士大都认为这是该公司采用集中战略以节约成本的延续。不管初衷怎样，联合利华的“变脸”却确实验证了，跨国公司在中国经历10余年的市场摸爬滚打，对中国市场有所了解后进行了又一次从多元到聚焦的战略调整。

 

 

用老牌资本主义形容联合利华一点也不为过。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，1986年重返中国后，联合利华先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。历史长并不能说明什么，联合利华在重返中国后的初期道路并不平坦。

 

 

联合利华刚进入中国时设计、制定的大陆市场的发展战略是：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。这一战略的直接结果是――联合利华以1800万美元现金入股上海牙膏厂，投入的品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是“中华”和“美加净”，占40％的股份。“中华”和“美加净”采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的1.8％。合同规定双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，上海牙膏厂有权将品牌收回。

 

合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们意料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下还不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上超过了洁诺。

 

美加净合资的前期，为了给联合利华的自有品牌洁诺让路，把美加净的价格从4.5元压到了3元一支，原来处于中高档的美加净品牌下跌，最终导致美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，1994年美加净年销售量6000万支，到2000年，年销量却只有2000万支。结果，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。

 

联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一。到目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国的“民族品牌杀手”。被收购的品牌也因“熊猫、活力28”的凄凉结局而备受关注。自2001年起，联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌，2003年，中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15％左右。联合利华旗下的中国本土品牌也各有遭遇。联合利华的策略在摇摆，人们的视角也随之摇摆。

 

联合利华旗下本土品牌三种不同命运完整地概括了外资企业并购中国本土消费类品牌的最终走向。第一种是与外资企业自有品牌定位重合，被收购品牌雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表；第二种是被收购后经过外资企业投资重整，但重整结果并不理想，以京华茶叶为代表；第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断增值，进而有可能取代外资企业某些在中国并不成功的品牌，以中华牙膏为代表。

 

 

对于FMCG行业，联合利华应该比中国市场国产品牌和其他的跨国公司有着更为深刻的认知。既然是快速消费品行业，快速反应是其首要特征。同时由于是每天与消费者打交道，消费者每一个变化变得非常重要。以舒蕾为代表的本土企业在推新产品的速度上频频超越竞争对手，打乱了跨国公司阵脚，乱中取胜。而宝洁为了适应中国节奏不断加快竞争步伐，仅洗发护发用品，宝洁的每一个品牌都致力于满足人们的不同需求和市场的细分。如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝洁公司吸引了大量顾客。中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同品种的产品。而联合利华以欧洲人的保守作风使得其对中国市场千头万绪显得不知所措。除了大家都知道的力士和夏士莲外，联合利华的其他品牌在消费者的心中并没有大的影响。

 

 

联合利华惯于走高端路线。拿力士系列产品来说，联合利华一直都是请国际大腕级女明星做形象代言人。在二三十年代的上海，力士请最红的明星胡蝶做广告，20世纪80年代重返大陆市场后，刘嘉玲、张敏、胡慧中、袁咏仪、杨采妮、李若彤、舒淇又分别担当力士不同时期的代言人……

 

力士广告所要强调的是国际品牌，希望国际巨星同力士的国际品牌交相辉映。也可以说力士广告的目标群体是追求时髦而且有经济实力的城市居民。这样一来，中国广大的市场空间中，占八成的居民消费市场完全被排除了，剩下的二成的城市居民中，又有八成一般生活水平的消费者被排除了，所以中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。特别是20世纪80年代初到90年代中期，中国大陆的消费者大多对于国际品牌一无所知，而且也不关心，因此当时突出国际品牌无疑是不合时宜的。同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。所以，虽然联合利华耗资数亿美元用于广告宣传和促销活动，但它的市场份额和销售业绩却并不怎么理想。

 

而中华品牌的保留，除了这个牌子在中国的影响力的确很大外，其相对低价的市场定位士联合利华牙膏产品系列中一个重要的补充。联合利华1994年与上海牙膏厂合资时引进的自有品牌“皓清”，虽然因为含有漱口水配方，受到部分消费者的欢迎，但因定价过高，市场份额很小。联合利华曾经想过降价，但是发现降价将会挤压自己的另一个中档品牌“洁诺”的空间。如果“洁诺”调整价格，那么就将影响“中华”的收入。两年之后，联合利华不得不选择了让“皓清”主动退出中国市场。

 

 

尽管中国之路并不平坦，联合利华依然对中国市场的广阔前景充满乐观，作为一家久负盛誉的跨国企业，在与宝洁等强劲对手的市场“逐鹿”中，联合利华也逐渐展示出了其大家风范的一面。现任全球CEO裴聚禄上任后，围绕“增长之路”的全球战略，联合利华提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念――思考全球化，要从全世界角度出发寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠。行动本土化，就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

 

联合利华旗下众多的知名品牌中，大多数是收购而来的。联合利华在全球主推的400多个品牌中，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；夏士莲原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。联合利华将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延伸。联合利华（中国）有限公司发展联络总监曾锡文指出“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌”。

 

国际品牌策略是在不同国家和地区运用同一品牌，这样不仅可以提高效率，节约成本，而且能在全球拥有统一形象，有利于提升产品的品牌价值。始终如一地奉行国际品牌与民族品牌携手共进，最大化国际品牌策略和民族品牌策略的合力效应是联合利华的一贯战略。

 

 

联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。但是双方在发展战略上存在分歧，而且合资公司的架构大大降低了公司的管理效率。

1999年，联合利华合并转制，放弃与上海日化、上海牙膏厂等的合资关系，转而直接与它们的上级机构――上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，此举令联合利华对其中国业务控制力大大加强。几年时间后，上海轻工集团在联合利华的股份也逐渐从23％稀释到10％。到2004年7月，联合利华把中方仅剩的那10％股份也一并购回。可以肯定的是，2005年的联合利华将彻底自由。独资令联合利华可以随心所欲实施自己的战略，而不必顾虑上海轻工。

 

 

2002年11月，联合利华在上海建立的全球采购中心成立典礼揭牌。此前，联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90%以上都已实现本土采购，采购中心建立后，将担当起一个“出海平台”的角色，帮助供应商向联合利华遍布在全球各地的公司出口一些中国的原材料和产品。他们不仅要在中国生产供给本地消费者的产品，还要通过上海的全球采购中心把他们提供给全球的消费者。这就意味着，“中国制造”将烙进联合利华推向国际市场的产品。同时，我们还可以看到，大规模采购解决本土就业、销售等实际问题，有效强化联合利华在中国的政策影响力，进一步巩固其“逐鹿中原”的优势。

 

 

除了继续加大在日化产品的整合力度外，联合利华将大力发展其食品行业的品牌，尤其是茶叶产业的扩张。联合利华正在中国各地寻找合适的茶叶基地，谋求在即饮茶和茶饮料市场，甚至是保健品市场的发展。

 

目前联合利华仅在福建有一个茶叶生产基地，这对于目标远大的它来说显然不够。在考察中国的茶叶基地后，联合利华又把目光瞄上了安徽大别山地区。借立顿扩张茶叶市场是联合利华的一项重要策略。“立顿红茶”在中国取得巨大成功之后，新近开发的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”也开始抢滩中国市场。而其与百事可乐联手推出的立顿即饮冰红茶，在华南地区取得成功后，也正计划进军北京等北方市场。如果说红茶并非中国茶叶消费的主要品类而给了“立顿红茶”流行机会的话，那么此番“立顿绿茶”的横空出世则是对中国茶叶传统消费品类――绿茶发起的面对面挑战，而立顿以联合利华的资本优势和自己在茶叶界的品牌优势更施出了抢占市场的杀手锏――按照严格程序进行制作生产的包装茶。标准化工艺给立顿绿茶带来的优势显而易见，统一风味的茶包加上全球第一茶叶品牌的声誉，既便于识别，也便于营销，此举将颠覆中国传统绿茶散装的固有模式。同时，原来只有“名茶”而无“名牌茶”的历史也将被立顿打破。

 

 

面对中国市场的实情，一向以高端形象著称的联合利华开始走下神坛，投身更广阔的大众市场。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”联合利华的声音无疑证明他们已经找到了决胜中国市场的窍门――价格策略。1999年，联合利华首先在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30％－40％；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40％－50％以应对对手的攻势；

在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉”，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。而对于有“明星香皂“之称的力士香皂，在品质不变的前提下，联合利华用60克的香皂代替原来的100克，产品“含量”减少了，价格也有所降低。这样，普通消费者就能买得起和用得起这种以往的“奢侈品”了。

 

 可以预期的是，2005年，竞争对手面对的联合利华会拿出更大量、更便宜的产品。

 

 

20世纪90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华的销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。全线瘦身自然也成为联合利华的战略任务。品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一。伊丽莎白・雅顿是联合利华20世纪80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场。在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。

 

联合利华品牌重组很大程度上表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至于重“中华”轻“洁诺”的结果，让人惊讶不已。

 

 

联合利华全球投资关系部官员阿・卡克思说：“目前集中发展的4个行业有13个类别，而13个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司75％的销售来自其中的400个品牌。这400个品牌的年增长率约为4.6％，有很高的利润。如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。”他同时还指出：“从发展优势类别到发展优势品牌，这个过程我们会合并销售队伍、整合现有的品牌结构或者卖掉品牌。”显然，联合利华为了让这主要的400个品牌发展起来，要做许多工作。

 

如何选择这400个品牌呢？阿・卡克思对于选择的标准解释得非常的简单：“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌。品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。”但是实际上，联合利华却为选择这400个品牌花了很长时间：1998年，联合利华以80亿美元的价格出售了旗下的特殊化学业务部门。2000年，联合利华公司宣布与FFI香水公司签订协议，将其香水品牌“伊丽莎白・雅顿”所属的业务、资产以将近2．25亿美元的价格卖给FFI香水公司。2003年，联合利华公司将4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。

 

任何事物发展到战略层面上，总是以原点为终点。很多企业对品牌及多元化的需求上，目标是好的，但方法上却是极端的。联合利华以及其他跨国企业进行品牌战略收缩的背后，一样是战略层面的原点回归，实现的方法便是有舍有取。舍弃与冷冻1600个品牌需要的不仅仅是勇气，更多的是取舍之间正确的战略认知。目前这400个品牌的增长率为3.8％，而以往的增长率为3.5％，虽然只是小小的进步，但是这足以让联合利华公司看到了增长之路。

 

 

就在国内众多的企业在为渠道的建立与掌控费尽心机之时，联合利华却做出了令人惊讶的决定：首先，将经销商数量从原来的600多家精简到300多家，并且对所有的渠道网络进行重新整合，对赚钱的品牌重点支持，不赚钱的品牌采取自然销售；其次，将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司――尤尼森营销咨询。今后，将主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等业务，而他们自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商，以求更加专益求专，进一步提高竞争力。

 

联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。同时，联合利华与零售终端建立联盟关系，不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ECR(高效消费者响应)，通过公开产销双方数据，最终目标是消费者最大的满足度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。

 

实现营销环节瘦身，向第三方转包零售营销网络是瘦身战略的又一重大创新。外包计划试用时间为4个月，分两阶段进行，联合利华首先在北京和石家庄两地进行试点，主要由第三方公司负责这两个城市零售业务促销计划的实施、陈列管理、现场销售、定单处理等，而联合利华将集中精力进行战略计划和主要客户的管理及分销商的管理等。联合利华营销人员将与尤尼森共同实施联合利华食品的营销策略，但身份仍为联合利华的员工。如果在试行阶段获得成功，该计划首先将在全国范围内启动，然后推广到整个亚太地区。

 

 

按照现任CEO裴聚禄的说法，中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区。现在，以上海为桥头堡，联合利华基本完成其大中华区市场布局；多品牌产品阵营的实施让联合利华从各方面融入了中国人的日常生活，不仅力士、旁氏等原有品牌稳居市场排行榜前列，夏士莲、中华牙膏等中国本土的产品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中国人习惯的特点，又融入了现代化因素；中国联合利华的管理层中中国人达97％，外籍员工人数已降到不足1998年100多名的1/3，其最终目标是由中国人领导在华业务体系。

 

总结他人，意在鉴己，联合利华这一系列的战略部署促使本土企业更深入地考虑一系列的问题：企业赢利的主要竞争战略在哪里？企业扩大市场份额最终凭借的是什么？如何实现企业的可持续发展？

 

联合利华一系列的瘦身与本土化战略背后所表现出来的战略决策之道，非常值得本土企业学习。瘦身只是手段，关键是瘦身过程中，企业在自身实力、执行力、财力等方面资源有限的情况下，如何运用战略工具做出适合的经营决策至关重要。

战略无对错，适合是最好。