大众：一个王朝的新生

2006年3月8日，一汽大众提速行动记者见面会在北京召开，大众中国副总经理苏伟铭在会上宣布，2006年一汽大众在区域层面实施集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元的营销变革方案，推出肯有市场竞争力的新款车“速腾”，并将原有的市场指导价格体制调整为终端市场零售价（全国统一）体制。此举立即在汽车待业引起巨大的震动，人们不禁重新审识，大众这个昔日的汽车巨人在中国市场被通用赶超，面临亏损之后，采取什么样的振兴策略。

　　因为大众真正的威胁还不是当下的亏损，对其在中国的两家企业――上海大众和一汽－大众来说，如果继续延袭以往对市场变化总是慢半拍的作法才是致命的。

　　显然，大众已觉醒，并开始了大刀阔斧的变革。继去年上海大众的“飓风行动”后，一汽－大众在变革的车道上也开始提速：整顿网络、收回定价权、给区域经理从未有过的权力。

　　“Base zero（一切从零开始），丢弃20年的积累，一切从零开始。”上海大众总经理陈志鑫清醒地认识到，过去的辉煌成为今天大众发展的障碍，而今迈步从头越，只有从零开始，启动新变革，大众才有可能完成复兴的任务。

　　变革对大众而言，既是主动出击，也是背水一战。　　

　　二十年霸主成一梦

　　2005年是跨国汽车公司在中国市场的转折之年、调整之年，市场本身在变化，竞争格局也在变化。

　　在这一年里，大众提高了大众汽车在全球的销量，但在中国市场大众却出现了首度全年亏损。作为第一家中国汽车合资企业，大众曾包揽国产轿车销量冠军近20年，但在2005年以年销量56.7万辆的业绩、17.3%的市场份额将冠军宝座让出，而且南北大众也是前五大汽车厂商中唯一两家出现负增长的企业，大众汽车从巅峰滑落。

　　罗兰贝格早在三年之前曾经预测说，大众汽车会在2008年左右失去中国市场的领先地位，这份预测准确地预见了大众汽车的衰落，没有想到的是这个时间提前了三年。

　　人们可以想象，当大众将坐了20年的全国汽车销量头把交椅让出时，时任大众汽车集团中国总裁雷斯能的内心是怎样的酸楚与不甘，而继任者范安德面对的依然是乏力的销量、下滑的利润和南北大众的内耗。

　　因为在2004年和2005年的6月，是见证大众汽车在华的辉煌到衰落的两个“分水岭”。2004年6月，大众把坐稳了20年的全国汽车厂家销售桂冠宝座拱手相让给美国通用。

　　站在这个转折点上，大众历史还是非常值得令人怀旧的。早在上个世纪80年代，大众就以先驱者的姿态进入中国汽车市场，同时赢得了丰厚的回报和中国消费者的感情。

　　应该说，大众20多年来对中国市场的投资是非常有眼光的，大众在华的两家合资公司不但是成功企业的典范，而且对带动中国轿车工业的现代化发展、拉动中国轿车消费做出了突出的贡献。

　　多年来，大众在中国轿车市场的份额高达50%，再加上那是一个高利润的“黄金时代”，大众在华的业绩自然令人分外眼红。

　　然而进入新世纪，被快速增长掩盖的内部危机一一暴露出来。在国际上对抗对手挑战的能力疲软；在中国的市场占有率从90％下滑到17.3％。今天的大众走到一个生死攸关的十字路口。

　　（销量单位：万辆　 利润单位：亿欧元）

　　大众中国的“滑铁卢”历程（包括南北大众总和）　　

　　大众正经历着最严峻的考验。从遥遥领先到痛失宝座，从大肆掘金到亏损，短短两年，中国车市竞争之激烈，颠覆了大众20年苦心经营的格局。通用赶上来了，本田、现代正迅速逼近，而丰田、日产、福特更是加紧发力，形势的逆转使大众必须重新审视自己的中国战略。

　　大众之所以有今日，乃多年积弊。从大众的历程中，人们可以看到，一个跨国公司在中国成功的同时也积累下种种弊端。最终，这些弊端在市场低迷的时候集中爆发。
苦涩的婚姻

　　多年来，大众与两个合资企业的中方不和的传言层出不穷。涉及合资企业的生产管理、零部件采购、技术转让、价格策略、高层人士变动等各个方面，部分内容甚至以电视剧的形式搬上了银幕。上汽集团以对外宣讲如何迫使德国人让步为荣，把矛盾公开化。

　　这也正好应验了中国的一句古话：鞋子合不合适，脚知道。

　　德国大众进入中国市场表现了先驱者的勇气和睿智，而且大众公司在中国的两个合作伙伴都很有实力，一个是中国最大的汽车制造厂――一汽，另一个是中国最大的轿车生产基地――上汽。

　　进入中国后，大众表现出了清晰的战略。1984年与上汽合资时，大众刚进入中国，人生地不熟，根本没有能力在制造与销售两大领域同时并进，何况还有中国政府壁垒的限制。大众于是选择了专心制造，解决生产环节的大量问题，把市场的重任与风险留给了中方合作者。

　　1991年，大众与一汽合资，生产中高级公务用车。当时国内市场公务用车极度饥渴，供不应求，政府又急于引进先进技术，“挡住进口”。于是，大众抓住机会，凭借一汽在国内的实力，引入奥迪车型。奥迪占据了中国公务车市场的90%以上的份额，几乎成为中国公务车的代名词。

　　两家合资公司的成立使大众公司在中国“三大三小”轿车项目中占据了“两大”――上汽、一汽，从而在一段时间内堵住了其他国际汽车巨头挤占中国市场的机会，形成了对中国轿车市场的垄断。

　　自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资，如大众每年开董事会都要把增资老调重弹，而通用汽车能够敏感的认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。

　　●对中国市场的决策，大众抢占了更多的话语权。

　　可以说，话语权的争夺在大众中国表现十分突出。大众在一汽对技术研发采取了严格的控制策略。一汽对所有大众产品没有更改权，所有国产化过程中遇到的问题都得经过大众方面的批准。实际上，在关于是否坚持大众的全球质量标准的问题上，从建厂开始直到现在，争论就从来没有停止过。

　　正是基于抬高自身话语权的考虑，一汽2002年又选择了与丰田公司合作，这对德国大众来说，无异于一个大的打击。

　　尽管上汽和一汽在没有迎娶他人时，南北大众内部经常出现公司的战略定位、营销方式、车型的选择等问题的“磕碰”，德国大众似乎还能容忍下去，但当通用和丰田出现后，它的骨子里开始透着凉风。

　　在上海大众经历的桑塔纳时代、桑塔纳2000时代和POLO时代三个时期，上海大众中德双方合作关系由亲变疏的不同阶段，业内指责德国大众的文化与中国文化不可调和是主因。

　　●大众是惟一延袭了计划体制思维的跨国公司。

　　由于在华建厂早，大众的合资厂从计划经济时代走来，在观念和作风上也还基本沿袭老国有企业的方式。

　　在向市场经济过度时，大众仍旧抱定祖宗的规矩不放，无论引入哪一款新车或是合资企业欲改款某一车型都要投入数亿资金进行各种认证，前期成本差距巨大。这其中有大众比别人更一丝不苟的成分，而更多的则是大众在华合资体系的效率低下带来的成本。

　　多年来，大众在中国形成了一套非常庞大的体系，包括生产、销售、服务等各个方面。这个体系运行过程中出现了很多具有中国特色的现象。据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。这样的怠慢不是德国大众的做事风格，却是中国国有企业的弊病。这样慢条斯理地工作，高昂成本在所难免。

　　事实上，大众滑落的背后是反应迟钝、官僚气息严重的体制。在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。

　　大众汽车中国业务的急剧滑坡，很大程度上要归咎于大众本身市场策略的失误。最近几年，中国汽车市场竞争格局发生了很大变化，通用、丰田等世界汽车工业巨头陆续进入中国，新车倍增，价格日低，而大众汽车对急剧变化的市场反应迟缓，新车型推出的速度慢，价格政策保守僵硬。

　　大众最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一契机，桑塔纳获得了几乎空前绝后的成功，但同时也令大众产生了市场错觉，在引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求等方面重视不足，这种市场错觉导致了大众近年来在市场策略上的进退失据。

　　而在合资企业内部，官僚体系严重束缚决策效率。在大众，一个地区比如某地级市如果反映一个销售方面的问题，要经过多个层级才可能得到最终答复。一来二去，通常要十来天甚至一个月之久。

　　● “一女嫁二夫”造成品牌内讧。

　　“一女嫁二夫”给德国大众在拓展中国汽车市场上带来的麻烦。两个公司谁都无法单独享受“大众”品牌在华利益，因此上海大众和一汽大众在宣传上着力宣传其子品牌，如桑塔纳―捷达，宝来―帕萨特，高尔―波罗，途安―开迪，多个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战，这不仅增加了宣传费用，又造成不该有的内部竞争。

　　从表面上，南北大众各自生产自己的品牌，但品牌内讧仍然是大众心中挥之不去的隐痛。　

　　由于大众采取错位布局的战略，分别给予一汽大众和上海大众不同的车型。因此，处于竞争状态下的南北大众在拓展业务的时候，自然而然优先选择了着重宣传各自的产品，而并非德国大众的品牌。直至今日，在内陆一些地区，“桑塔纳”的品牌效益仍然远高于大众“VW”品牌。

　　仰赖早期中国汽车市场寥寥可数的可选择车型，尽管桑塔纳与捷达互为对手，桑、捷之战反而带给了大众中国市场半壁江山的绝好成绩。不过，当众多汽车巨头尾随大众来到中国后，中国汽车升温并且“井喷”了，而大众汽车车型冲突与品牌矛盾也日益明显地暴露出来。

　　也许是命中注定，大众的品牌表示和它目前在中国所处的“W”形有着惊人的相似。在“W”形的中间是德国大众，底下分别是在中国的两个合资公司上海大众和一汽大众，而“W”形两端又分别是上汽和一汽的合资伙伴美国通用和日本丰田。　　

　　“温水煮青蛙”的困局

　　古今中外，死于火者少，死于水者多。原因何在？水柔性也，而火刚性也。水至柔却潜藏杀机，大众在中国长时间的领先，反而使它在市场竞争转向激烈的时候趋于保守，整体战略和市场趋势缺乏攻击性，陷入了“温水煮青蛙”的困局。

　　●缺乏进取心，市场反应十分迟钝。

　　多年的领先使大众显得缺乏进取心，市场反应十分迟钝，在竞争对手咄咄逼人的攻势下，还一味坐谈绝不降价，非常不合时宜。

　　在应对市场变化上，大众几乎没有提前降价的行动，总是在兵临城下的时候才采取措施，所以每一次调整都没有取得先机，因而错失良机。两年前，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价，但长时间与德国总部沟通未果，等到决策之后，已错过了最佳时机。诸如此类例子，在大众两家合资企业中屡见不鲜。

　　其本质是因为德国人不擅长降价，觉得降价既不利于维护品牌形象，还会降低客户忠实度。他们更希望通过不断改进产品、不断升级来吸引消费者。但严酷的竞争已经迫使大众品牌加入了降价队伍。

　　大众汽车僵化的价格政策，在某种程度上导致了消费者的流失。

　　市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。

　　●产品布局陷入左右互搏的窘境。

　　在市场的高速发展进程中，两家公司的产品错位布局使得大众享受了在华十多年的繁华。

　　由于在产品布局时，大众无法“一碗水端平”，所以两家合资公司无法在现有的格局下实施合作，这是大众在华的重新布局投下阴影。在车型上，一汽大众的奥迪、宝来、捷达都分别与上汽大众的帕萨特、POLO和桑塔纳交错重叠，在市场竞争中左右互搏。

　　而此时的通用则为了适应市场的变化，在产品布局上，采用差异化战略、长线战术，即在高、中、低档产品分别推出一个品牌，同时各品牌推出多个系列，各系列推出多种车型。

　　大众的“绑腿跑”的游戏，在市场竞争加剧的时候其弊病就暴露无遗了。两个人虽然都有一条腿绑在一块儿，另一条腿还是各人管各人的，这样跑起来显然不如一个人单腿跳来得快。因此南北大众各自为政，内耗与互搏现象成为大众中国的“癌症”。

　　● 脱离市场需求。

　　除了产品的布局无法协调之外，大众的产品在全世界都面临着与市场需求割裂的困扰。一直以来，大众始终认为“中国的消费者不成熟，大众的产品价值高，但是中国消费者不了解”。但既然明知道消费者的偏好，却不去主动适应，失败只能是必然。即使中国消费者今后“真的成熟”了，大众也未必就会“苦尽甘来”。

　　实际上，这是大众在中国的产品开发思路失误：拿来产品、引进产品，到开发产品的时候再来考虑这个产品应该是引导到哪个消费群体，哪个消费市场。

　　大众在了解中国人需求上不去关心中国市场的特殊性。中国消费者第一关注是外型、价格，外型好不好；他还关心，是不是新品；内饰方面他关心是不是温馨，有没家庭的感觉。那么在这种选择中，大众目前几款相对比较老的车，不具备这方面的优势。

　　消费者需要什么、喜欢什么，我们就为他们提供什么，而不是让消费者来适应我们的产品。

　　●渠道网络互不兼容。

　　论营销网络，20年来的苦心经营，南北大众加大众进口车网络，大众是第一家销售服务网点超过1000家的跨国汽车公司，其中一汽大众412家，上海大众546家，奥迪52家。但大众不能创造一个一体化的全国性分销网络是它的资本博弈失策之一。

　　上海大众和一汽大众分别建有独立的专卖店和维修点网络，同一品牌下的大众产品，却在不同渠道销售，而且互不兼容。对于大众而言，付出更多的是成本，而不是两张网产生的协同效应。

　　一个品牌拥有两条完全不同的销售渠道，这样做的代价无疑是高昂的。目前，中国的销售成本目前是世界上最高的，投资一家符合国际标准的4S品牌店，动辄投资都要在1000万元以上。当上海大众、一汽大众投入巨资来维系各自的网络运营时，显而易见，一手牵两家的大众还必须掏两份钱。

　　南北大众庞大的销售网络，其中有相当大一部分是在计划经济色彩浓重时代的产物，品质比不上竞争对手新发展的经销商，在“卖车比造车更重要”的今天，营销策略、销售网络、售后服务将决定企业最终的市场表现。谁拥有更好的经销商，谁就能有更好的市场销量，始终坚持“产品至上”的大众再输一着。

　　●中低档汽车的品牌形象。

　　到目前为止，大众和通用都拥有7个以上的品牌，60种以上的车型。上海大众自己的员工都承认，做得没有上海通用好。因为在华生产了20年，大众也没有形成像上海通用别克那样响当当的品牌。

　　有人认为，大众最大的失误在于，其最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一巨大优势，该车型获得了几乎是空前绝后的成功，但同时也令大众忽视了该产品本身的隐患。这对于致力于塑造更高品牌形象的大众来说，是一个尴尬的现象。毕竟，这名老将的超龄服役，降低了公众对其品牌形象的评价。

　　由于桑塔纳的成功，让大众公司没有充分利用早期进入的巨大优势，为未来战略打下坚实基础，反倒留下了很大的累赘――长期以来桑塔纳成为大众公司的代名词，大众公司不得不付出更多的成本改变其只能出产中低档汽车的品牌形象。

　　现在看起来，相比其他竞争对手，大众无非就是利用桑塔纳多赚了一笔钱，没有对其未来长远的品牌战略提供任何价值。

　　●采用进口零部件大大增加了成本。

　　表面上看其用尽了政策空间，迅速占领了市场，短期内获得了巨额利润，但随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满，大众开始品尝亲手酿下的苦果：无论在零部件采购体系还是在销售网络方面，南北大众都各自为政，这极大地增加了大众在中国的经营成本。

　　在关键零部件本土化进程中，大众缺乏长远考虑。大众汽车的南北两个合资企业各自有自己独立的一套零部件采购体系，而德国大众自己又有一套部分外购零件的供应体系。

　　大众始终未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲――据称，每年向中国销售进口零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。但另一方面却也给大众带来了诸多隐患。最直接的例子是：由于2003年欧元升值，零部件进口使大众损失惨重，仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。如果大众利用领先竞争对手10年的时间在华建立零部件配套体系，那时竞争对手再进入中国时将面临怎样高的门槛和竞争压力？可惜这一先发优势竞被大众白白给浪费掉。

　　居高不下的成本使价格缺乏竞争力，规模优势未能转化为成本优势，这一点大众已经吃到了苦头。在2004年上海大众与上海通用争夺销量第一的宝座时，上海大众内部人士叫苦说，论降价，上海大众根本降不过上海通用，上海大众单车利润已经很薄，而上海通用每辆车则还有几万元的赢利空间。　　
治重症用猛药

　　当前，大众正在进行其有史以来的最大一场手术，试图力挽在华节节败退的市场局面，借助对营销模式和营销思路全方位的转换，全面提升大众的营销体系能力和竞争能力。

　　严峻的现实再容不得这位昔日霸主有片刻闲暇重温往日的辉煌，痛定思痛后大众再度出击，甩出一张张令人精神振奋的好牌，意在全面振兴中国业务，并摆出三年内收复失地的决心。

　　● 决策本土化转变。

　　傲慢的德国大众终于意识到了本地决策权的重要性。20多年来，德国大众第一次真正把中国事务的许多权力放在了中国本土。2005年元月27日，该公司中国中心成立。大众负责中国事务的集团副总裁魏智博说，“出于对中国市场重要性的考虑，大众汽车将管理中国业务职能从德国总部转移到北京，大众汽车中国中心应当成为一个名副其实的职能中心。”

　　一个被公认的软肋，是大众中国的权利过多地集中在德国总部，管理层水土不服。特别是近两年，远程遥控更难以应付千变万化的中国车市。

　　可喜的是，2005年大众中国的决策管理层中出现了三张黄皮肤的面孔。他们分别是，由前罗兰贝格中国“汽车行业中心”咨询业务创始人许健主管战略与集团发展；原北京吉普汽车有限公司销售市场部的总经理苏伟铭主管销售与市场；前北京现代常务副总经理郭谦则任生产优化技术部总监一职。

　　一向重用德国人的大众终于低头说，大众在中国中期的目标是让本地的管理力量取代目前来自集团总部的员工。

　　从组织权力到人事架构，大众被迫全面屈服于本土化。这显然是一个信号――经过20年的实践证明，跨国公司本土化的决策和本土化的人才使用是必要的。

　　对于那些目前仍然把权力集中于总部以及使用总部而非本土化人才的汽车企业来说，当他们看到大众的时候，应该有些启发。

　　更令人欣喜的是，在产品的开发方面，德国人似乎终于不那么古板，开始放下架子与中方合作伙伴有了合作。据了解，大众方面正在与一汽方面进行合作，准备在一汽大众推出新车，使用新的合资品牌。新车将体现合资双方的智慧，不再是完全由德国人掌握话语权。

　　● 削减成本已经成为大众全球的首要任务，在中国，削减成本的关键在于其本土化的决心和行动。

　　如前所述，大众合资厂面临的成本压力始于零配件供应价格的居高不下。这样，如何在保证供应商利益和降低零配件价格两方面平衡，实在分外关键。

　　目前大众已经开始大力开展本土化，目的当然是降低成本。据悉，一汽大众计划2005年削减成本30亿元。为达此目标，一汽大众将在国内外包更多零部件。　

　　继大众一汽发动机厂在华奠基后，大众近期又启动了另一降低成本、加快国产化的战略――建立中国中心实验室。该实验室的投入使用，使许多迄今为止需要在德国总部完成的材料检验工作移至北京进行，从而大大简化并加快了大众采用国产材料生产的零部件的认证流程。　

　　在大众的中国战略中，南北大众的相互独立运行一直是其成本居高不下的症结所在。作为国有企业的一汽大众和上海大众，其管理费用之高也让人咋舌。范安德的难题是，不能直接插手一汽大众和上海大众的管理。因此，能否真正降低成本将是未来大众中国市场保卫战的关键。

　　很显然，为了适应快速变化的中国市场，大众正加大决策、组织等方面的本土化力度。但与一开始就致力于本土化的通用汽车相比，大众的这个转变似乎有点晚了。

　　●调整营销思路，基于全新的市场环境和竞争态势，通过对营销思路和营销模式的全方位转换，达到全面提升体系能力和竞争力的目的，以期更好地满足消费者需求。

　　近几年来大众系在中国盛极而衰，不以客户为中心的营销体系正是病根所在。为提升其市场份额，塑造明晰的品牌形象，大众开始对其营销系统进行变革。

　　熟悉一汽大众的人都知道，九个大区的设置实行了相当长一段时间。随着市场的变化，一些区域出现人浮于事的情况，而另一些区域则人手不够。针对此种情况，今年3月，一汽大众对区域和区域经理的职责进行了重新的细分。

　　同时，一汽大从加强了终端价格管理。一汽大众将原有市场指导价调整为终端市场零售价，建立一个更为透明、公开、统一的价格体系，而且实行全国统一体制，换句话说，以前经销商在厂家的指导价下，可以有比较大的价格浮动，现在这种浮动空间基本没有，或者很小，这就意味着终端销售价格变“刚性”了。

　　而上海大众的营销体系的革新则在去年3月份就开始了。2005年3月，上海大众开始了营销体系的扁平化改革，将原来的24个分销中心变为12个，直接划归销售部管辖；每个分销中心统管市场、销售、售后和网络服务。

　　2005年10月，上海大众率先推出国内首个大服务品牌“Techcare”，将销售服务、售后服务、二手车业务、汽车金融、辅件业务和俱乐部6大支柱整合在同一平台下。同时，将产品调研科、客户服务科、品牌策略科、市场调研科整合到市场部，加上与经销商互动科，新市场部下面有5个科。这一变化带来的直接作用就是，让市场信息更快地从肠子(各部门)反应到大脑(决策机构)，从而大大减少了决策的时间。

　　对外，上海大众营销体系的变化体现在经销商渠道管理上。2005年3月，上海大众率先宣布，以后不会向经销商压库，由以前从经销商的销售转为对最终用户的销售。

　　上海大众制订了详细的经销商考核体系，其依据是顾客满意度调查、销售完成情况、硬件规划等。如经销商连续获得2次黄牌，即被淘汰。2004年大连经销商会议上，上海大众第一次淘汰了近10家不能达标的经销商；2005年淘汰了20家经销商。

　　●推出新品战略，在新的产品定位中，对南北大众的功能进行重新定位。　　

　　中国市场的主导力量正由公、商务车逐步向私人用车过渡，而南、北大众此前的主力车型都是商用车。为了改变其产品线单一的现状，2005年10月大众中国开始重修“出师表”：宣布了新一轮发展战略：加快新品开发，加大市场开拓力度，在未来4年内，大众要把10至12个全新车型投放到中国市场，作为大众在中国复兴的撒手锏。

　　最新一款产品将由上海大众在去年11月初投放市场，就是PASSAT领驭；另外一个车型是将于2007年开始生产的斯柯达品牌。

　　为了使南北大众的产品不“自相残杀”，一汽大众生产的帕萨特B6将不会沿用帕萨特的名字，目前新名字还没确定。

　　更重要的是，在大众最新的产品定位中，一汽大众和上海大众的功能已经有了重新定位，即一汽大众未来将生产时尚型和精英型的车型，而上海大众的定位是经典型和典雅型的车型。其意思是说，一汽大众将生产高端车型，上海大众将生产大众化的车型。

　　●加强南北大众沟通，合则两利，分则相残。

　　大众不能创造一个一体化的全国性分销网络是它的资本博弈失策之一。尽管无可厚非，但这对于两个南北大众的各行其是，对今天的企业的新品推出以及未来发展显然没有好处。

　　在范安德上任之初，就有专家分析认为，范安德振兴大众中国首先需要解决的两大问题之一是整合南北大众的分歧。

　　1998年上汽与通用合作给了大众一个很深刻的教训，从那时起大众就开始了其在华业务的整合，先后成立了研发中心、上海大众汽车销售有限公司（结束了上海大众只管生产、不管销售的历史）等。

　　去年8月份的上海大众的“飓风行动”并没有得到一汽大众的跟进，立即引起市场的质疑。显然是因为南北大众没有进行沟通好而导致的结果。在今年3月份一汽大众的降价之前已与上海大众进行过沟通。

　　大众目前的重组主要基于价值链两端，整合两家公司的销售体系和采购体系。大众面临的真正问题是将两股力量合起来，但两家合资公司实力相当、难分伯仲，且又都是大众竞争对手的核心合作伙伴。

　　大众在中国的20年，天长日久的浸淫使它不可避免地沾染了国有企业的一些弊病，现在，大众正在回归，从沾染的计划经济观念向原有的市场经济观念回归，从温和保守向积极主动回归，从“温水中的青蛙”向“血腥的狼性”回归。