《商业周刊/中文版》：贵在神速

去年2月14日，弗吉尼集团（Virgin Group Ltd.）创始人理查德・布兰森爵士意外收到一封颇具挑战意味的电子邮件。邮件来自白手起家的权威人士迪帕克・卡普拉之子戈泰・卡普拉。他在邮件中提议：布兰森应当与印度从事经营批发卡通漫画的企业家携手合作，创办一个新的跨国公司，涉足Marvel Comics和Pixar两家卡通漫画和动画影视制作经营知名企业的业务。该建议恰恰与弗吉尼集团某些品牌的特质相吻合――主要定位于青少年消费群体，产品具有娱乐功能，经营规模较大，但风险也较大。布兰森随即吩咐手下对此建议进行调研。弗吉尼集团最终于7月份采取了行动，从而使戈泰的这个建议没有胎死腹中。由于出手极快，竟然没有一位高级经理留意到这个项目已经成为弗吉尼集团新风险经营核心的业务。弗吉尼图书有限公司（Virgin Books Ltd.）总裁阿德里安・辛顿说：“我要去印度走一趟才能确定开展这项业务究竟是不是乱弹琴。”
这个决定还真不是乱弹琴。弗吉尼卡通漫画公司于今年1月6日宣告成立。眼下，布兰森和该公司总裁沙拉德・德瓦拉贾正在制订一个宏伟蓝图，即把印度打造成一个年销售额高达数十亿美元的卡通漫画市场。他们打算不断推出由当地神话故事改编的卡通漫画作品，销售对象是印度国内高达5亿之多的20岁以下的年轻人。而且这些作品还有可能大量出口到西方国家。未来数月，该公司将陆续在美国、英国和印度等国市场发行7部卡通漫画专集。在印度班加罗尔，它把动画影视片也列入了拍摄计划。
弗吉尼集团闯入卡通漫画市场可谓进展神速，耐人寻味，这实际上反映了当代商业饶有兴趣的变化之一。如今，速度已成为商家首屈一指的竞争利器。世界上那些如日中天的企业无不证明自己是发现新商机的行家，同时也是集合一己之力把新产品和服务迅速推向市场的行家里手。在开辟全新风险业务上，速度的威力同样举足轻重。
弗吉尼集团就是一个好榜样。该集团在音乐制品、购物商城以及航空运输等行业名声鹊起。它接二连三地进驻一个又一个的行业，包括移动电话、信用卡、脚踏车、健身房、图书出版、酒店、运动器材、铁路运输以及家电制造等等，甚至还有空间旅行。布兰森说：“开创新型业务的好点子通常不会孤立地产生，商机稍纵即逝。所以迅速行动是第一要务。”
在一些产业部门，诸如零售业、消费品、软件、电子、汽车和医疗设备等，抢占市场的速度正在加快。近三四年来，一些行业推出新产品的速度已经缩短了一半。例如，日产汽车公司过去研制一辆新车型往往要花21个月，可现在仅需10个半月的时间。在移动通讯业，诺基亚和摩托罗拉以及其他一些公司过去研发基础型号手机的速度约12个月至18个月，而如今只需6到9个月。
提速缘于创新的需要。当今世界，亚洲经济巨人不断崛起，日益普及的互联网技术和新型商业模式扰乱了原有的市场秩序，这些都使商家之间的竞争愈演愈烈。企业纷纷意识到，尽管它们最近5年来倍加关注效率的做法正确无误，但这并不足以令其立于不败之地；要想在这个过度竞争的环境中发展壮大，他们就必须不断加快步伐，扩大创新成果。
当然，早在19世纪“淘金热”席卷加利福尼亚时速度就已经是商业运营中的一个至关重要因素了。而近年来的变化则表现在进步大大提升了处理事务的速度上。全球承包业就是一个例子。遍及世界各地的众多供应商都已做好充分准备，提供应有尽有的服务项目，包括制造产品或起草法律文件，从而为广大商家提供一个比以往更加快捷、灵活和高效的供应链。

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以瑞典成衣零售商H & M公司为例。该公司每设计一款新装，都要忙着从全世界700多家制衣厂中选择合作伙伴，它的基本条件是对方应具备合适匹配的技能，地理位置毗邻H & M公司，而且有能力迅速交活儿。H & M公司会在几小时或一两天内就与选定的搭档签约，促其开工生产。专门承接外包业务的印度Wipro有限公司也是这样。该公司代客户从事工程和项目设计，盈利的多寡有时要看设计效果的优劣而定。这样客户就可以把成本维持在很低水平。Wipro公司董事长阿兹姆・普拉穆基说：“我们的客户全都处于重压之下，它们亟待把自己的新产品迅速推向市场。但由于骨干员工为数有限，因此它们只能寻找可以助其一臂之力的合作伙伴。”
还有高科技的作用。扬威天下的互联网使公司眨眼之间就能与各路英豪保持联络，无论他们是本公司员工，还是外单位的骨干分子。公开源代码软件可以作为新型软件程序或网站的基础核心。公司也可以利用数学计算公式来分析、确定市场信息，及时发现市场变化的新动向。
还有一个原因可能最重要。如今，大凡动作敏捷的企业都赞同这样一个管理学理念：如果你不能在经营中偶有失误，那就说明你没有尽心竭力。要是在十年前，这种理念肯定被视为歪理邪说。公司经理们通常会组织研发许多不同的新产品，失利当然也在情理之中。只要你能够不断研发出深受市场欢迎的产品，失利本身倒是无足轻重。只要管理层认为这些都是令人兴奋的创新实验产物就可以了，即便是铩羽而归照样能为公司增光添彩。塞思・戈丁是一位营销专家，他说：“失误不仅没问题，而且非有不可。”戈丁撰写了好几部营销学专著，包括轰动一时的《喷嚏营销》（Unleashing the Ideavirus）。
弗吉尼集团也有马失前蹄的时候。2004年7月它创建了弗吉尼电子产品公司，可随后这家公司只在当年暑期里卖掉了为数不多的数字音乐放音机，布兰森倒是一位进退自如的痛快人，鉴于公司业绩差强人意，他在2005年3月毅然将其关闭。Google 公司的经历也许是反映这种全新观念的经典案例。近5年来，该公司的经营模式花样翻新，共有100多种，可并非所有模式都能开花结果。购物指南网站Froogle就是一个失败的例子。负责指导Google 公司创新工作的马里萨・迈耶说，Google尝试不同经营模式的目的是想看看哪些模式能够赢得用户的青睐，这种做法“可以令其无所畏惧”。
在充满商机的当今世界里，落后就意味着失败。雄心勃勃的公司会联手承包商共同研发新产品，或通过互联网从不曾相识的能人高手那里猎获真知良谋，无论他们身处印度班加罗尔，还是住在中国北京。竞争对手必须亦步亦趋，否则就会落后于人。当前，许多行业都面临着前所未有的激烈竞争，手机行业当然也不例外。摩托罗拉公司在一年前曾率先研制出兼有照相和音乐播放功能的超薄型RAZR手机，可仅仅过了7个月，韩国三星集团就用它的Blade手机反戈一击。于是，摩托罗拉又在今年2月1日推出了比先前那款产品更簿的SLVR手机。从事市场调研的传播集团公司（Diffusion Group Inc.）总裁迈克尔・格里森说：“这就像有人开了一个广受欢迎的夜总会一样，他必须不断另设新点才能满足顾客需求。要想保持领先，你就非得加快速度不可。”
当然，对失利采取较为宽容的态度并不意味着忽视风险。在一些行业里，一连串的失误有可能带来许多麻烦。以消费电子制造业为例，尽管众多企业接连不断地快速推出各种各样的新产品，可整个产业的利润却变得微乎其微。IBM商业咨询服务公司顾问乔治・贝利说：“动作迟缓注定要走向灭亡。而产品平庸同样也在劫难逃。”
不过，退出市场也并非明智选择。企业只有不断研发新产品和涉足新市场才能提升自己的利润。当前，迅速推出创新产品的良方诀窍为数众多，也许可以同功成名就企业的数量等量齐观。没有哪一种模式是放之四海而皆准的。不过《商业周刊》在观察十多家公司的经营行动有多快捷时，还是发现了一些成功的经验。以下就是这些公司如何将想法转化为产品并推向市场的具体做法。

发现热销产品的新方法：
尽管研发课题小组和市场调研部门发挥了有益的作用，但仍不足以快速推进企业产品的创新进程。因此，一些公司纷纷采用新技术，以便及时发现奇思妙想。例如，电子产品零售商Best Buy公司开始留意风险投资商手中有哪些与自己主营业务有关的新投资项目；宝洁公司也通过在线网络与世界各地成千上万的专业人士保持联系，仅此一举就使它最近两年先后推出了100种新产品或新技术，其中一项是意大利博洛尼亚地区一位教授的成果，他发明了一种喷墨打印方法，能够在蛋糕上打出可食用的花色图案。宝洁公司利用这一技术生产了Pringles炸薯片，薯片上印着笑话和图案，结果使销售额提高到了两位数字。宝洁公司负责产品研发的副总裁拉里・休斯顿说：“这项技术真是太棒了，我们由此发现了一种能够为我所用的现成方法，可以投入到市场经营中去。”这一新技术只用了1年研发时间就应用于市场，而不是通常所需要的3年到4年。

保持灵活机敏的创新团队：
众人皆知官僚主义会把新思想置于死地。可绝大多数企业依然坚持要让创新产品和商业经营模式饱受轮番测试、审查和改进之累。位于亚特兰大的快餐连锁专营商绝顶品牌公司（Raving Brands）却不是这样。公司总裁马丁・斯普洛克快人快语，他把创新理念转变为实际产品时同样灵敏快捷。近5年来，该公司已先后推出了6种新产品，包括Fresh Mex 和Asian Fusion等食品，以及一些美食佐餐沙拉，不久还将推出一种新款食品。绝顶品牌从酝酿成熟新规划到开店经营一般大约需要1年时间，而其他一些食品专营店往往要花上2年或更长时间。
绝顶品牌公司与其说是一家专营品牌快餐的连锁企业，不如说是一支“奇诺”(chinos) 和“圣大保罗”衬衫专门设计小组。每逢周一，斯普洛克总要同四五个相交多年的资深合伙人会面，共同商议如何解决存在的问题，并且讨论有关创新产品的话题。他们没有共用的办公室，所以就在某个快餐店里聚会。此时此刻，斯普洛克也许会提出一个新设想（配制美食沙拉的主意即由他首先提出，他在纽约看到别人为忙碌不堪的公司白领定制精致沙拉，因此而受到启发）。他们几个人会反复斟酌那些新设想，然后再按不同领域分工协作，比如说负责配制食谱或选址建店。如果有人要在其他时候得到斯普洛克对某个想法的首肯，还可以及时拨打他的手机。斯普洛克说：“我们可以迅速行动，无须再设立什么委员会专门负责业务谈论和规划，这让我们觉得特别自豪。”

打破不成文的规则：
每个公司都有自己不成文的规则。他们会令人陷入左右为难的窘境，有人会说这些规则就是人们做事的方式，因为他们一贯如此行事。对于日常工作，这倒也无所谓。可如果你要进行创新，而且速度还要快时，墨守成规就不灵验了。世界上恐怕没有比酿造葡萄酒更为一成不变的行业了，位于加利福尼亚州的杰克逊企业集团（Jackson Enterprises）也不例外，该集团向来都以生产肯德尔-杰克逊品牌葡萄酒而闻名，经营上一直四平八稳。可在2004年年底，全球市场供给突然呈现大量过剩的态势，该集团也只好仓皇应对。不过它并没有采取销毁库存的方式，而是做出了一个截然相反的决定。劳拉・柯克・李是策划这一部署的营销主管，她说“我们完全打破了所有那些不成文的规则。”
杰克逊在短短数周内接连推出了两个全新的品牌葡萄酒。在著名的IDEO工业设计公司帮助下，该集团召集业内各方人士，进行了为期一周的集思广益。这一前所未有的举动大大激励了经理们的士气。2004年12月，全体与会人员又移师帕洛阿尔托，也就是距集团葡萄庄园总部两小时车程的一个去处，在那里继续展开了一系列的酝酿研讨。IDEO公司想方设法把各种新观念纳入讨论会的议事日程，甚至还邀请了一些毫无酿造葡萄酒知识的斯坦福大学学生到会建言献策。劳拉・柯克・李也讲授了一些重要课程，其中一课是一刻不停地向与会者展示各种样品，再把不同的葡萄酒勾对在一起，让他们看看成色如何。
经过马拉松式的反复研讨，与会人员最终认可了10个看似不着边际的配制方案，然后再从中选取两个稍微比较靠谱的方案投入生产。其中一个新品种被集团法律顾问蒂法尼・迪利伯蒂命名为“积木葡萄酒”，因为杰克逊集团首次采用了盒式包装，把1.5立升的酒水装在一个仿制香水瓶的精美方体盒子中。另一个新品种取名为“狗窝”，它被装在一个顶部呈螺旋状的瓶子里，商标上画着一只昏昏欲睡的小狗，售价为6.99美元，只及肯德尔-杰克逊普通葡萄酒品牌价格的一半。另一个不寻常之处是，为了使新品葡萄酒能够在2005年4月按时面市，杰克逊集团还启用了可移动的成套装瓶设备，将其安放在停车场内一辆单轴拖车的后部。
结果市场对这两个新品种的反响极为热烈。杰克逊集团原指望这两个新品牌各自只卖出一万箱左右，而实际销量却分别突破了10万箱大关。在此举成功的鼓舞之下，杰克逊集团又上马了一个更为大胆的新项目，但目前正处于保密阶段。

任由专业公司解决问题：
依靠承包商不再只是出于降低成本的考虑，而且他们承包的活儿也干得既快又好。以手机制造业为例，鉴于手机时尚日新月异，变化之快与时装业不分伯仲，制造商必须不断推出新款产品。然而这样做的难点在于，一部手机从无到有一般需要12到18个月。因此，无论是业内开路先锋还是名不见经传的小厂家都需仰仗塞龙公司（Cellon Inc.）这样的承包商为其设计部分乃至所有产品。
总部位于加州圣何塞的塞龙公司不等客户来电签约就开始了承包工程。它手里握有6个基础设计模板，可以根据客户要求迅速定制不同产品。这些基础设计包括适用于各种电信网络的芯片、电路和特色功能集成。该公司在中国建有制造基地，通常是与周边地区制造商合作设计生产，一款产品从研发到面市只需5个月。在一部手机目前生命周期仅为大约9个月的情况下，如此快捷的研发速度确实至关重要。倘若设计一部手机仍需18个月的漫长光阴，那么，还没等它问世便早已成为明日黄花了。过去5年来，经塞龙公司设计卖给客户的手机数量高达3000万部之多，买主包括中国的海尔公司、荷兰的皇家飞利浦电子公司、美国的UT斯达康公司，还有其他一些不愿向外界披露实情的知名品牌手机制造商。

坚持正确的经营之道：
弗吉尼公司1999年在英国首次开办移动通讯业务，当时只花了6个月的时间即开始运营。这主要是因为该公司与一家移动电信服务商达成了协议，使用一个现成的移动通讯网，而没有自掏腰包另花时间为自己建设一个新网络。从那时起，该公司已如法炮制，先后在3个国家开办了此项业务，今年还将在另外3国提供同一服务。采取这种借助他人无线通讯网络的经营模式后，弗吉尼公司可以集中精力从事自己擅长的市场营销和客户服务。公司市场研发总监威尔・怀特霍恩说：“这已经成为一个模板。我们每隔四五个月就可以在一个国家开办移动通信服务，真是多快好省。”
多快好省当然是溢美之词。然而并非所有商家都能名副其实。有些公司虽然也加快了研发新产品和开办新业务的步伐，但却没能一鸣惊人。大部分企业依然深陷在官僚主义和陈旧经营管理模式的泥潭中，这对他们来说形同一个招惹麻烦的祸根。 从事科技行业咨询的AMR研究公司分析师布鲁斯・理查森警告说：“现在世界上有两种企业：一种企业行动敏捷，另一种企业行将就道。”此话可能有些言过其实，然而在当今时代，既然昔日那些不可一世的业界巨头都在为生存而苦苦挣扎，如果商家无法做到多快好省，那么也许不久就会面对死路一条。