在网络购物欣欣向荣的当下，线下门店不得不探寻全新的生存方式。如今，提供越来越优质的体验似乎已逐渐成为了线下门店的方向。
让不可见的服务力和客户感受建立起品牌护城河，与消费者之间形成更深的情感链接。有格调的网红书店、动辄占据几层楼的品牌旗舰店……这些体验丰富多元、服务热情周到的线下门店好像一个个丰富多彩的小行星，吸引你进入、尝试和探索。
相比几年前，人们来到线下门店的心态和目的已全然不同。但在这些地方享受优质服务、娱乐、甚至社交活动时，心中也偶尔犯嘀咕：那些坐落于寸土寸金的繁华商圈，花费高昂租金的门店，实际经营状况究竟如何？
如果将门店每平方米每年创造的收入计算出来，就会得到一个数值：“坪效”（坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积）。坪效越高，意味着经营效率越高。
有趣的是，我们发现高坪效和高体验并非鱼和熊掌。在此，我们选择了几个颇具代表性的线下门店，看看他们如何在提供优质体验的同时兼顾坪效，探索出成功的经营之道。
最有人情味的Trader Joe‘s：
优质的自有品牌，治愈选择恐惧症
截止去年十月，高坪效的零售代表Trader Joe‘s在美国已经拥有了504家店铺。（中国人叫它缺德舅，但毫无疑问，它并不喜欢这个称呼。）
它在2019年达到了$13,700,000的惊人营业额，并以每平方米$25,000的高坪效傲视群雄。形成对比的是商超类巨头沃尔玛，2019年，沃尔玛的坪效约为每平方米$4,500，足足相差五倍之多，而沃尔玛的坪效在传统商超中已然名列前茅。
Trader Joe’s是如何创造这样高坪效的奇迹？
最重要的一点是它的自有产品。
Trader Joe’s在品牌建立之初就明确了一个目的：要使购物变得有趣。因此，每一次进入Trader Joe‘s都是一场探险，它有大量你在其他地方找不到的优质自有品牌，各种限量版和实验产品。不仅更迭速度极快，而且价格非常划算。
Trader Joe‘s内的商品有着超高性价比。1.99美元就能获得的葡萄酒、19美分的香蕉，几乎是一种颠覆性的价格。
他们尽可能地从供应商处直接获取而非让品牌入驻（在这里，你甚至找不到可口可乐和百事可乐），因为专注于自有品牌让很多事情变得简单：更低廉的成本，自有品牌大幅降低了品牌的进场费、营销费，中间商费……这让Trader Joe‘s始终能以最优惠的价格提供最优质的产品。
自有产品也让Trader Joe’s的仓储变得更加灵活，如果某件商品在店中的效果不佳，它将迅速被替换取代。这样一来，不仅能提高经营效率，也能够刺激顾客，持续带来新鲜感。
另一个原因来自他“贵精不贵多”的原则，对超市有限面积和仓储的高效利用。
每一家Trader Joe’s的大小约在900㎡到1,400㎡（10,000 ft2 - 15,000 ft2）之间，是普通超级市场的1/4左右。（而沃尔玛这样的大型超市，面积大约是Trader Joe’s的20倍左右）
库存单位（SKU）的差异则更大，一般来说普通超市约为30,000SKU，沃尔玛则达到100,000SKU。Trader Joe’s仅为4,000SKU，是传统商店的1/9，沃尔玛的1/25。它不像普通超市那样在货架上提供琳琅满目的丰富产品，而是做成了精品店，提前为顾客进行了一轮筛选。
哥伦比亚大学商学院教授和专家Sheena Iyengar曾作出过分析：对于购买者来说，他们其实并不需要太多的选择，少而精的商品范围能够有效地刺激对刺激购买，太多选择反而会带来压力，导致人产生畏缩情绪。
因此，这个操作大幅提高了购买率——每一个人都或多或少有选择恐惧症，同一品类并没有太多选择，反而使得客户获取优质产品变得容易。
更让消费者欲罢不能的是，除了超高的性价比，Trader Joe’s还拥有令人愉悦的购物环境。
Trader Joe’s将自己称为“你的邻家杂货铺”。它仿佛还存在于20年前，没有自助结账设备，没有送货上门和网上购物服务，坚持不做电视广告。在店内少有印刷字体，各种各样的手绘、手写文字充斥着店铺，带来一种生气勃勃的人情味。
同时，Trader Joe’s要求店员开朗耐心、乐于助人且健谈，他们共同营造出温馨的邻里氛围，让你感觉这是你童年时、没有被过度商业化的小超市。有顾客这样评价：“每当我去Trader Joe’s时，我快乐得就像能去糖果店的胖小孩。”这样的购物环境降低了心理防御机制，也成功建立起人与品牌之间更深的情感链接。
宾至如归的Lululemon：
从零售门店到高端社交圈
截止今年2020年2月1日，在全球共有491家商店。平均为3,127平方英尺。
Lululemon拥有服装零售业最高的坪效，直营店每平方米年销售额高达$17,000。在全美零售业中位列第四，同为运动产品、拥有高品牌溢价的Nike，坪效甚至不及它的三分之一。
Lululemon有何出众之处？
作为一家专门出售高品质瑜伽服的商店，Lululemon牢牢把握住了购买瑜伽服的群体——大多为是年轻、高学历的女性。为此，他们倡导一种“Sweatlife”的生活哲学，这个词意味着自律、成长及人与人之间的联系。也许他们销售的产品有着更便宜的替代品。但是Lululemon希望通过核心概念为产品赋予与众不同的意义。
首先，Lululemon会积极举办社交活动，并通过这个过程中触发的有趣事件，建立人与品牌间的正向关联。
他们有时会提供免费的瑜伽课程，将整个商店变成瑜伽工作室。还会举办电影放映会或音乐会，甚至还有在开放式休息空间中举办个人发展交流会。
他们将门店变为了一个线下沙龙，结合他们销售的优质产品、高素质的客群，走入这家门店，会给人带来一种进入高端圈子的感觉。
其次，对主要客群消费心理的把握，也是Lululemon成功的关键。
Lululemon的瑜伽服受到推崇，不仅仅在于其高端的品质，还源于款式的频繁更新。对于许多女性用户来说，入手一件衣服需要考虑款式、搭配、潮流等各种因素，但犹豫的时间越久，购买的冲动就越小。
但Lululemon时刻营造出一种“不入手下次就没有了“的紧迫感，大幅提高了客单价和购买率。
最后则来自于Lululemon高素质的服务人员，让消费者建立认同感。
Lululemon认为，客户服务为公司文化和形象奠定了基础。当良好客户服务成为公司的象征，形成口碑，它就能调动起其他所有的积极因素。Lululemon对员工个人素质的要求远超一般的销售人员，大多为刚刚毕业，受高等教育的年轻女性。因此，她们自身就与客户有着更多话题与共鸣。
Lululemon向员工提供的工资是零售业平均薪资的130%，这多出30%的薪资，就会转化为客户服务。
你是否有过这样的经历？售货员把自家产品夸得天花乱坠时你都不为所动，但朋友只需稍加怂恿，你就会心甘情愿地掏钱。
Lululemon的售货员也试图建立起一种更接近朋友的联系。在接待时，他们会主动询问你的名字，并更衣室的小白板上记录下来，全程都以名字来称呼；他们也会亲切得体地与你聊穿着和日常，而非公事公办的敷衍；年龄教育背景上的相近，让他们更容易去了解客户的想法和喜好。
一旦建立了坚实的情感基础，这种销售的成功率会是一般情况的数倍。
“不务正业”的言几又：
用书店的租金做零售
如果说，上边两种类型的“高体验高坪效”比较容易理解，但言几又这样的新式书店到底如何通过体验式购物盈利？这个问题很长一段时间都是萦绕在心中的未解之谜。
闹中取静的空间，精致设计的布局，再加上提供给顾客舒适的免费阅读区域（80后90后大约还没有忘记，在曾经在旧式书店里多少都遇到过“不买就不许看”的规定）。看似巨大的投入与书籍本身利润微薄，维持经营获利似乎是一个不可能完成的任务。
但事实上，90%以上的言几又书店都在盈利，而且17年底就获得超过2个亿融资。资本做事不可能单凭情怀，实体书店这个看起来极难赚钱的生意，为何能够刷新我们的认知？
诚品的创始人吴清友说过这样一句话：“不但要浪漫，还要精明。学会精明之后，可以更浪漫。”这句话在言几又也同样适宜。
首先，书籍销售是言几又的核心业务，但与传统书店不同，它依托于大数据的智慧化经营。
言几又自行开发了一套完整的数据系统，实时反映每本书的销售量，掌握时下阅读趋势，从而制定调整方案和判断接下来的选品（还会将数据与出版商共享），尽可能优化SKU。同时，言几又的会员系统还会记录用户的行为数据，根据喜欢的作家、偏好的活动，生成个性化推荐。这样一来，售卖和进货都更加精准高效。
其次，言几又自身的定位也并不仅仅是一家“书店”，而是“文化空间的运营商”。
方才提到，书籍本身利润微薄，而过去的书店之所以不赚钱，最大错误就在于单纯地追求卖书的“坪效”。
也许你还记得，不少旧式书店的设计都十分狭窄逼仄，书架与书架之间有时连转身都困难，人们进入书店买书，往往直奔目的地；而不设置座椅，人们也不会在店内停留过久。
但言几又这样的新式书店，则更加关注空间的体验感和合理性。用高颜值、文化底蕴和艺术气质引流，以舒适的体验提高用户停留时间，以提高转化率。据研究表明，鼓励人们进来闲逛的门店，销售额会增长20%-40%。
据言几又的董事长但捷称，收益比重方面，目前文创产品占比30%，咖啡馆20%，图书30%，活动商业收入占比20%。
生活用品、文创产品、美容美发、餐饮美食等一切与生活息息相关的业态融入这个大环境之中，多了书籍作为内容支撑，坪效与营收都远超其他产所的有效实现了流量的转化，大幅提高了新式书店的坪效。
因此，言几又称自己是“以实体文化空间运营为载体，集实体书店、咖啡文化、文创产品、文艺沙龙、特色体验空间为一体的文化生活体验空间。”是比“网红书店”精准得多的描述。
另外，对言几又这类书店而言，自身还有文化Buff加持。
与言几又类似的还有西西弗、方所等大家耳熟能详的大型“文化艺术综合体”，西西弗的董事长金伟竹曾透露，由于其文化地标属性与引流能力，购物中心方给出的租金往往只有普通店面的10%（有的商场甚至免租），这极大减轻了书店的经济负担。
可以说，言几又类型的书店，是在拿着书店的租金做零售——并且还有书籍的文化底蕴为产品加持，给予人们更多购买的理由。
在研究这个话题之前，我们曾做过各种各样的假设：线下门店的优质体验是否依靠线上销售进行补贴？会不会有两种门店模式，一种追求极致坪效，一种极致追求体验？却没有意识到，当把体验和坪效割裂时，就已经陷入了思维的窠臼之中。
优质的体验也并不仅仅意味着奢侈的占地面积，精美的装置艺术，它来自各个维度：它是具有设计感的装潢，也是对顾客需求和心理的把握，是有机业态组合互惠互利，也是人与人之间的情感链接。
从自有产品的高性价比，到打造高端互动社区满足社交需求，再到“有机”的新零售模式，这些成功的案例都体现出对于“人”的重视。他们注重人的感受，从而直接有效地让顾客心甘情愿地掏钱——遵循人的逻辑和体验，始终是品牌经营发展的长久之道。
数据来源：
纪录片《Why You Spend So Much Money At Trader Joe's》
Lululemon2019年度财报《Lululemon 2019 Annual Reports》
《2018-2019中国实体书店产业报告》
王滚滚《“不务正业”的潮流新书店,能走多久》（营销界2019,(08),30-34）
书店帮《特色实体书店成为购物中心标配》（齐鲁晚报2019.7.5）
