极简主义艺术家索尔·蒂维特（Sol LeWitt)）曾经说过，“每个年代都在以他自己的方式更新换代，总有一种对于‘标准’的反抗”。而在这个反抗的浪潮中，户外品牌鼻祖Patagonia无疑是一批勇于冒险与探索的户外玩家的精神信仰。
而这个曾被《财富》杂志冠以“地球上最酷”美誉的公司，近日干了一件更酷的事。Patagonia创始人宣布将把市值约30亿美金的公司捐给地球，利用公司创造的财富保护自然、生物多样性以及应对气候危机。如今，如果你打开Patagonia的官网，就会看到「现在地球是我们唯一的股东」的Slogan。
时至今日，Patagonia也许早已超脱了商业品牌的范畴，而是一个真正的价值观引领者。这份因爱而生的克制，到底何以成就传奇？
01
每个人都应该找到自己的生活方式
当我们在谈论品牌的时候，一方面既囊括了服务，但另一方面则是指向品牌传递出的被消费者在精神上高度认同的文化。而近年来，随着户外运动的兴起，一群将户外着装转为日常时尚的“山系”人群走进大众视野，机能风大行其道。除了被当作新贵潮人身份符号的The North Face（北面）、Arc'teryx（始祖鸟）外，户外圈还藏着一个商业规模不大，却真正引领了一个价值观和生活方式50年的户外之神——Patagonia。
从公司成立至今，Patagonia没有任何负债，始终坚持着不上市、不扩张的理念，因此其经营管理之道和品牌文化的沉淀，和创始人有着莫大的关系，那么故事就从Patagonia的创始人伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）讲起。
乔伊纳德出生于1938年，由于父亲是机械师、水管工，乔伊纳德自幼便从父亲那里学到了伴随一生的爱好与手艺。他21岁时就热衷上了攀岩运动，自学锻造并给自己制作攀登工具。由于他制作的工具用起来得心应手，掀起一波攀岩热潮，还因此创立了一家户外装备用品公司。但是很快，媒体指责他制作的岩钉将会对岩层造成不可逆的伤害，他当机立断决定放弃生产岩钉，哪怕这部分收入已占到公司生意的70%，转而研究可持续的攀登材料和工具，环保坚持初见端倪。当然，对乔伊纳德来说，生意只是能支撑攀岩运动的途经，并不是人生归途，而这种意识和当时的社会文化背景是无法割裂的。
六十年代的美国社会民权运动高涨，嬉皮士们用流浪来表达对战争的反对，他们崇尚自然、渴望简单而又原始的群居生活，在理想与现实的冲突中感受生命与爱。在这个时代成长起来的乔伊纳德同样对自然有着热爱与敬畏，并热衷于探索一系列新兴运动，如冲浪、滑雪、飞蝇钓、攀岩等。事实上，这个时期的自由与反叛也的确造就了一批成功的品牌，如Nike、The North Face。
1968年时，乔伊纳德与The North Face的创始人Doug Tompkins以及几个朋友相约，挑战难度极大的菲茨罗伊峰，在攀登途中遭受暴风雪并被困31天，但最后成功登顶。这场1968年的南美穿越之旅，后被拍摄成纪录片《180度以南》，也是乔伊纳德的人生成就之一。因此Patagonia在1975年正式成立时，名字正是采用了这场旅途中途经的巴塔哥尼亚高原，而Logo则是菲茨罗伊峰的山脉形状。
在Patagonia诞生之初，美国市场并没有专业的户外运动服品牌，因此乔伊纳德彼时就确定了公司的理念是做以环保为驱动的世界顶级服装和装备公司。随后，其公司的一切商业决策，乃至产品线的发展、营销活动、公司文化的建设等，都脱离不开「环保」二字，这也决定了Patagonia并非一家以利润为导向的公司。
但是能有这个决定，和乔伊纳德的生活方式以及少年时塑造的价值观有莫大的关系。例如哪怕年过八十，他仍然会拿三分之一的时间进行户外运动、探索自然。他去日本北海道滑雪时，记者采访到：“您这次滑雪没有携带GPS，不担心迷路吗？”他回答说：“迷路怎么了？那可能是我一生中最好的旅行。在户外运动中，如果你不探索未知，那你将永远不知道冒险的意义。”特别值得一提的是，乔伊纳德的好朋友——The North Face的创始人Doug Tompkins，在将The North Face卖给资本方之后，在余下的生命中同样全心投入到了环保事业和户外运动中，留下了不少传奇故事。
也许对今天的很多时尚潮人来说，昂贵的户外品牌不过是一个身份符号，然而对于彼时像乔伊纳德一样的部分年轻人来说，户外运动意味着把自己独自置身自然之中，敢于直面未知的勇气，也指向终极的自我找寻。他对自然的热爱，注定了他始终不会像个十足的商人，事实上他也的确只是一个“业余商人”，甚至讨厌别人称呼他为“商人”，但却不妨碍他同样是户外领域最能赚钱、以及最具生命力的公司。
荒芜世界，饱满内心。Patagonia的商业世界，从乔伊纳德追求天人合一的环保理念开始构建。
02
从一开始就做正确的事
正如乔伊纳德自己所言：“ Patagonia 首先是一个环保公司，然后才是一个户外用品公司。”公司经营板块基本分为户外运动装备线、服装线、出版社以及食品。创立之初，公司秉承着“避免不必要的环境伤害”，来寻求企业经营之道，他还曾著述过一本名为《Let my people go surfing》的书，书中十分具体地阐释了自己的生产哲学和经营理念。有些始于上世纪80年代的创举放到今天来看，仍然谈得上敢为人先。例如1980年代，Patagonia是全美第一间使用再生纸制作产品样册的公司。在内部，公司不仅停止使用塑料袋盛放垃圾，也不在员工餐厅供应纸杯。
从产品层面来说，乔伊纳德的经营哲学，是在产品质量实现突破的同时，试探市场边界，继而去推广一种全新的生活方式。因此Patagonia所有产品皆使用环保、高科技材料。但是此外，乔伊纳德还会邀请消费者参与研究，了解具体的户外运动需求。
虽说Patagonia的产品理念是环保大于功能再大于款式的，但很多单品却意外成为了潮流符号，例如诞生于1985 年的 Snap-T ，是明星上身「爆款」，甚至有多个户外运动品牌和时装大牌以 Snap-T 为原型生产类似的服装。
1994年，Patagonia 率先使用回收塑料瓶来制作自己的专利产品 Synchilla® 抓绒夹克，这种新材料完美解决了登山者的保暖、排汗需求，为地球减负2800万个塑料瓶；同年初，为了减少农业污染，Patagonia和棉花供应商无数次谈判以及科普，并全面使用比成本贵两倍的有机棉花来生产衣物。此外，Patagonia最早提出“三层穿衣法则”，利用辐射和对流等原理，帮助人体保持干燥和适应极寒的滑雪环境，变革了滑雪领域的固有穿着方式。
在生产上，他鼓励员工有了创意立马行动，边做边学，敢于冒险，并在设计的最初阶段就将生产活动的所有参与者聚集在一起。这一举措也有他个人的影子：一辈子都在试错和学习，并对同行人交与极大的信任。此外，他的“做正确的事”这个理念可以说贯穿始终。他会全程参与整个生产经营活动，确保一开始就把事做对，并不断复制和借鉴其他公司的优秀文化和举措。
对于品牌推广，Patagonia的原则也很简单：“告诉人们我们是谁，不必创建虚构的角色”。当你打开品牌的官网，看不到任何强调自己差异化定位的文案。但是他有一个特色：追求真实。因此官网的图片都是普通人的生活照，图下标有附注。Patagonia的沟通策略就是将消费者当作可信赖、且聪明的个体，只传递没有经过包装的信息。
此外，Patagonia还树立了关于营销活动的几大准则：以激发灵感和进行教育为宗旨，不以销售为目的；赢得商誉，而不是“购买”商誉；将商业广告作为最后手段，并只在专业体育杂志使用。
Patagonia历史上曾有一个十分著名的营销案件，也就是在2011年的黑五购物节，Patagonia在《纽约时报》整版版面打出了著名的“不要买这件夹克“的广告，并承诺修补或回收旧衣，恳求客户不要再盲目消费，制造垃圾。此后，Patagonia在旗下开设了 Worn Wear修补项目和官方 eBay 二手店，为客户衣物提供终身质保活动的同时，也用创新的零售模式培养了社群，使商品有更大的耐用性及更长的生命周期。
当然，这份对环保的重视也打动了硅谷的科技新贵们。Patagonia的品牌气质、科技属性和美国西岸的开放氛围浑然天成，再加上品牌服装对于湾区寒冷气候的良好抵御，使得Patagonia 配上Allbirds运动鞋就成为了湾区制服标配，毕竟实用的同时还能为环保献力。（关于Allbirds，也很有趣，号称运动鞋届的特斯拉）
但Patagonia也并非从来就一帆风顺。20世纪八九十年代时，商业扩张十分盛行，Patagonia的营业额也从2000万美金飞增到1亿美金，但是由于公司错误地预估了自己的次年增长率，从而一度陷入资金链断裂的风险之中，也就这件事令乔伊纳德认识到，美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的，追求的增长是不可持续的，因此他决定为公司踩下刹车，拒绝一切资本介入，规定Patagonia的业务规模扩张的速度每年不允许超过5%。
在Rose Marcario担任Patagonia的总裁兼首席执行官的时期（2008-2014），被称为“Patagonia历史上最繁荣的时期”，2013年公司收益额曾呈现3倍增长，达到约6亿美元。此外，她还与乔伊纳德一起拓展了公司的食品线——Patagonia Provisions，专注于生产有机、非转基因等标准的健康食品，也希望通过该平台提高人民对农业在环境保护或恶化中扮演的重要作用。
2020年Rose卸任，她曾表示过：“我认为，企业的基础是制造出一款伟大的产品，然后站在产品背后，我不认为这与关心我们的星球和环境有任何区别。”
回顾Patagonia的历史，你会发现该公司既是保守的，却也是真正聪明的。公司秉持着“地球第一，消费者第二，利润第三”的决策逻辑，让人们甘之如饴地为这个品牌的文化以及价值观买单。其实坊间也有人质疑过，Patagonia所做的一切不过是企业包装，但是乔伊纳德的反馈非常诚实，他认为一家企业如果能造福社会，必然是因为信任基础得到利润的反馈，彼此是一个正向循环。他还直言不讳地表示：“政府的力量十分薄弱，但是我却用商业方式集结了几千家公司为环保献力，我在环保方面的影响力比谷歌、苹果大得多。”
用“信任”讲故事，往往是时间的故事，但以始为终，是Patagonia最大的经营智慧。
03
做商业价值观的反叛者
企业管理最大的挑战，就是如何成为价值观的带头人，因为在乔伊纳德看来，企业就像一个生态系统，只要根基一致，员工大可野蛮生长。如果价值观不一致，就会在很多地方出现分歧，人心涣散。倡导“企业不应该是纯利润盈利导向性”的乔伊纳德，可以说从商业价值观上进行了彻底的反叛和创新。
为了做这个彻底的价值观的引领者，Patagonia从1986 年开始就在公司章程中承诺，每年向环保团体捐出 10% 的公司利润，并发起了「为这颗星球捐出1% 」的计划。到了2018年，Patagonia 将公司口号直接改为了「用商业拯救我们的地球家园」。在随后的数年间，Patagonia不断与印度小农场主合作，，帮助他们通过种植和出售棉花上的覆盖作物获得收益，并给予种植者10% 的额外补贴作为对于利用农作物吸收碳排放的支持。其实不仅如此，Patagonia在有机棉上所做的努力，还成功影响到了Nike、Levi's等大型公司，成功建立了一个有机棉产业。
在公司内部，他十分重视价值观教育，他认为学校传授给孩子的价值观的重要性，是不能代替父母能给予孩子的，因此他希望员工在工作之余，不要错过孩子的成长阶段。为此，Patagonia为员工搭建了幼儿园，这个幼儿园提供的并不是简单的保姆服务，而是引进全美最好的教育器材，为孩子量身制定成长过中所需的一切，因此Patagonia也成了世界上少有的员工二代愿意继续在此工作，父母也为在此工作感到骄傲的公司。
此外，乔伊纳德自创了「缺席管理」这一模式，允许员工自定上下班时间，再把灵感带回公司。按老人家的话来说就是：工作每天都可以做，好天气不是随时都有。这一管理的成功，也让该公司的员工流动率只有4%。
时至今日，Patagonia创始人宣布将市值约30亿美金的公司捐给地球。未来，所有未用于再投资的超额利润，每年约为 1 亿美元，将作为股息分配给非营利组织Holdfast Collective，而这些金额也将用于应对环境危机，以及保护自然和生物多样性；而信托机构Patagonia Purpose Trust 则将持有公司100% 有投票权的股票，以负责维护 Patagonia的环保初衷永远不动摇。
乔伊纳德在这份信里的一句话尤为打动我：“嘿，朋友们。我们刚刚把公司交还给了地球母亲！……如果我们对一个生机勃勃的星球仍抱有任何希望，那就更要算上在商业上的改变。这需要我们所有人用尽所有资源去努力实现。这是我们能做的。”
含德之厚，比于赤子。Patagonia是一个公司，但是它似乎又重新定义了一个公司的角色，当一个人以最大的赤诚与感恩回馈着这个世界，可持续发展才免于沦为纸上谈兵与哗众取宠。如果你想学生财之道，Patagonia也许不是最好的案例，但如果你想知道一个品牌何以有生生不息的影响力，Patagonia的历史绝对值得你一再翻阅。
