［导读］：10年前，郭士纳--那个时代最具有战略眼光的少数几位世界级商业领袖之一，信奉了当时最有争论的预言：整合运算将主导软件业的未来。
10年前，郭士纳--那个时代最具有战略眼光的少数几位世界级商业领袖之一，信奉了当时最有争论的预言：整合运算将主导软件业的未来。
当时在软件领域已初显垄断霸主地位的微软并未将IBM软件放在眼中。但10年后的今天，软件业务利润已经占IBM公司总利润的1/3，年营业额超过151亿美元。在2005年全作伙伴大会上，鲍尔默指出：微软最大的竞争对手不是甲骨文，而是IBM。微软同IBM争夺市场的时代正在到来。
来自最大竞争对手也是世界上最可怕的技术寡头的肯定，证明IBM这个蓝色巨人完成了最近20年世界商业界最成功的故事之一：从1995年开始起步，IBM在短短10年间发展成为全球最大的软件公司之一。
成功并非幸至，10年中，IBM在软件业务上经历了无数次艰难的决策和抉择。IBM软件的成功之道在于，其每一次取舍都是一次开拓
10年前，郭士纳--那个时代最具有战略眼光的世界级商业领袖之一，信奉了当时最有争论的预言：整合计算将决定软件业的未来。
预言源自著名通信专家、华盛顿大学教授道格拉斯・施密特（Douglas Schmidt）的一篇文章。当时正逢PC硬件黄金时代的顶峰，软件之间的通信机制和规范各不相同，整合运算论调让人感到奇怪。
即使是当时在软件领域已初显垄断霸主地位的微软也未将IBM放在眼中，比尔・盖茨的接班人鲍尔默在各地发表着IBM软件业务是纸老虎的演说。但是在10年中，IBM逐步告别了硬件供应商的形象，将软件技术的应用渗透到IT行业的各个领域。
10年之后的今天，IBM软件业务的利润已经占公司总利润的1/3，2004年营业额超过151亿美元。在2005年合作伙伴大会上，鲍尔默指出：微软最大的竞争对手不是甲骨文，而是IBM。微软同IBM争夺市场的时代正在到来。
来自最大竞争对手也是世界上最可怕的技术寡头的肯定，证明IBM这个蓝色巨人完成了最近20年世界商业界最成功的故事之一：从1995年开始起步，IBM在短短10年间发展成为全球最大的软件公司之一。
按照Gartner 和IDC两大独立市场调查分析公司发布的数据，IBM在世界数据库和应用服务器软件领域的市场份额居第一位，是公司消息处理软件的最大提供商，并在软件配置管理、分析、建模、设计与制造工具领域收入排名第一，它还是系统管理和系统运营软件的全球领先者。
成功并非幸至，10年中，IBM在软件业务上经历了无数次艰难的决策和抉择。
首先，IBM舍弃了原有OS/2系统对用户的种种控制措施，开始走向开放的世界；它放弃了自己的应用软件业务，创造以中间件为基础的宽广空间；IBM甚至放弃了那些被IBM独享的、没有商业化的技术专利，在技术共享中建立了密集的商业联盟。今天，IBM已经把软件和服务的业务放到了主要战略地位。
尽管在当时的决策者看来，取舍的过程是痛苦的，但事实证明，IBM软件业务的每一次取舍都是一次开拓。
靶心问题
1998年12月26日，宋家瑜很清楚地记得这个日子，他还沉浸在圣诞节的快乐之中。刚走入公司，他就被IBM中国公司总裁周伟喊进了办公室。
不足15分钟的谈话内容完全出乎这位时任IBM中国公司华南区销售总监的预料。周伟告诉宋家瑜，他将被调往负责IBM大中华区软件集团的业务。
难道是我犯了什么错误？这是宋家瑜的第一个反应。
这也难怪，在当时大多数IBM公司员工看来，独立运作已近三年的软件业务仍然被认为是最难合作的部门--要知道，这是最糟糕的评价。宋家瑜说。
但短暂的恍惚之后，宋家瑜还是对这个职务有些动心。他知道软件正成为IBM的新方向。1994年，郭士纳在全球决策层会议上就明确指出，旧计算时代将终结，新计算时代将来临，IBM已经没有必要倾注所有精力、资源以及形象进行昨天的以硬件为中心的战争。
真正发光的是软件业务。郭士纳说。郭士纳对软件发展所描绘的愿景，让宋家瑜也看到了更多的希望。
但是IBM软件业务当时的现实情况，可以给宋家瑜更多放弃的理由。郭士纳在推动IBM业务转型时，为打破IBM原有各部门各自为政的局面，他在公司内部各个角落都渗透了测标差距（Measured Mile）、LOBS等以优化业务流程的管理体系。不过，在软件业务独立运作三年后，这些被硬件部门证明有效的措施，在IBM中国公司的软件部门几乎完全失灵。
无论在IBM内部还是对外，对于如何表达软件的核心价值都很不明确。宋家瑜说。不过，最终他还是听从了周伟的劝告，出任IBM大中华区软件集团总经理。
1995年10月IBM软件集团成立之时，拥有4000多种系统，超过60个软件标识，来自30个软件中心的不同标准，还有那些分散地镶嵌在IBM繁杂硬件设备中的软件，几乎不存在一种功能完善的操作系统、数据库或是程序转换系统，可以在与硬件脱离后单独面向市场。
在IBM全球，首先接手软件业务的是负责IBM服务器和个人软件产品业务的前高级副总裁和集团执行官约翰・托马斯（John Thompson）。托马斯成立了全球统一管理团队，管理团队直接向各地派遣软件业务负责人，以尽快将不成体系的软件业务理出头绪。
托马斯首先接受郭士纳的建议，将纷繁复杂的IBM软件业务划分为基础层、中间层和最高层三个方向。在基础层OS/2是支撑力量；中间层有DB2、CICS、MQS系列，最高层则有支持IBM大型机的S/40系统。正是按照这样的划分，IBM有了最初的发展脉络。
业务脉络的划分带动了组织架构的调整，全球300个软件技术中心压缩为60个，更多的研究人员转移至销售部门。
在IBM软件业务的全球性调整中，IBM中国软件被寄予了希望。中国公司获得了更多的软件技术人员，并完成了最初的业务布局。但在宋家瑜之前，IBM中国软件业务的负责人三年间却三次更迭。
当时的中国市场正处于硬件昂贵、软件免费的年代。市场中，微软巧妙利用公关和营销手段，在中国大量推广Windows，而IBM OS/2由于只支持IBM硬件而只占不足5%的份额。IBM早期开发的Unix，也已经被早期进入中国市场的甲骨文、Sun、Seagate以及思科公司抢得先机。在软件业务的最高层，甲骨文和微软早已做好了技术准备。
在这些软件公司凭借提前半步进入中国市场并获得用户之后，IBM软件的机会在哪里？
中国用户对于信息技术的需求丝毫不落后，甚至有可能代表最先进的应用。宋家瑜说。
1995年以后，随着业务规模的扩大，越来越多中国企业的软件系统已经不再绑定于结构单一的硬件设备中。更多的中国用户开始倾向于选择那些灵活，适合于各种运行环境的软件。
在这种趋势下，相关技术公司在市场中变得活跃起来。Sun开发的Java系统，试图向不同的企业系统提供统一的开发标准；甲骨文通过数据库计划，实施与不同的硬件捆绑，得到了中国企业的响应；微软也在向更多的中国厂商叫卖NT；1997年时，惠普的软件业务与硬件业务分离，这一改变得到了甲骨文、SAP等公司更多的欢迎。
相对于这些锐利的对手，IBM拥有全线的技术，既有CICS、DB2、Notes和MQS等中间件，又有瞄准PC机的OS/2。并且，IBM支持大型机的计算系统也被认为优于甲骨文或者Sun。但IBM的问题是，其软件只为IBM硬件服务，IBM软件占领市场的商业化速度不及Sun或者甲骨文。即使IBM软件业务独立出来后，硬件部门对操作系统仍握有控制权。
早在1993年时，郭士纳就提出：PC机起初只是独立的设备，客户机/服务器开始找到一种把PC机连接起来的方法，下一步就是通过公众网络如Internet把分布在世界各地更多的计算机联在一起。在郭士纳描绘的蓝图中，IBM就是通过以网络为中心的计算生成标准模块，恢复在市场的领导地位。
在郭士纳看来，一个开放的环境对于IBM这样全面的竞争者来说，提供了一个难得的可用之机，对于已经是新技术来源的IBM来说尤其有利。在1995年的时候，郭士纳所说的网络时代正在展现。但当时OS2、OS/400、MOV等被IBM软件业务视为有战略意义的操作系统，仍然单独地效力于IBM的硬件。
1995-1997年间，IBM开始花大力气支持多系统和应用不同环境中的软件技术研发，包括基于Java的JVM，网络工具WebSphere以及数据库DB2。1995年9月，IBM首次发布了基于非IBM平台(即能用于Sun、WindowsNT、HP操作系统之上)的DB2数据库系。DB2这个IBM最早的软件产品线不再专属于OS／390，颠覆了IBM软件只服务于IBM硬件传统思路的IBM，由此吹响了开放的第一声号角。
1995年12月出版的《商业周刊》敏锐地指出：IBM曾经只相信自己的技术，而不把竞争者、伙伴或者用户放在眼里，现在看来，原来那个颠倒的世界结束了。
1999年J2EE规范发布，标志着Java作为企业计算平台的成熟。并且，国际性企业已经普遍开始在内部使用Internet协议和基础设施来部署应用系统。IBM逐渐瞄准了自己真正的目标--中间件。
IBM希望成为一个网络之上抽象的中间层。IBM对中间件的解释是：中间件不仅将异构的网络统一起来，而且提供了大量面向应用的基础服务。在IBM看来，中间件的存在使计算机交互和协同的障碍消失，是进入网络计算时代的必由之路。IBM希望提供联结所有应用的工具，不仅是Unix，还有Sun、惠普、微软所有竞争对手的软件系统。
对于IBM而言，选择中间件是一个奢侈的赌注。1997年，IBM通过剥离打印机业务，并放弃与英特尔竞争的运算芯片业务，以争取软件所需要的资金问题。同时，IBM决策层开始转让沉淀多年的技术专利，为中间件集聚更多的商业伙伴。
对于IBM而言，选择中间件作为业务发展方向，也意味着IBM公司内部的变革。IBM定位于中间件，意味着打破了IBM原有以硬件为主导的发展思路，给传统的IBM内部组织带来挑战。锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥认为，定位于中间件，必然会在业务转型中带动IBM软件业务内部组织结构、文化、流程等方面的彻底转变。
1999年4月，在宋家瑜度过了最初的观察期后，他放弃了对该职位浅尝辄止的想法。他首先做出的承诺是：任职期至少为三年，除非高层调任，自己不会主动离开此职位。
姜汝祥对宋家瑜的坚定表示赞扬：在转变中，IBM中国更加需要一位任职相对稳定的经理人支撑正在转型的业务。
事实上，郭士纳在《谁说大象不会跳舞》一书中指出：IBM的原有业务结构中，彼此独立的硬件业务系统导致了IBM内部的过分隔阂，各个业务部门因为共同的客户而出现纷争，这正与集中的软件业务形成矛盾。
这种内部矛盾同样出现在IBM中国公司。宋家瑜发现，部门经理们经常通过邮件将对另一部门的埋怨反映给自己，但面对这些问题的困扰，宋不可能单独抽出太多时间。
宋的做法是将这些带有埋怨色彩的邮件统统进行转发，当软件业务各部门的中层经理们发现这种单线沟通无效时，部门的横向协作开始变得频繁。内部的会议不再是讲述和倾听的关系，会上更多的是争论。宋家瑜说。
为了推动不同部门的横向沟通，宋家瑜在内部扮演着传道士的角色。宋家瑜在各种会议、邮件乃至闲聊中，不停地重复着定位、沟通、横向合作、创新这些与IBM软件业务相关的关键词汇。
宋家瑜说，既然IBM选择中间件开放式的商业模式，公司内部自然需要彼此沟通和更加开放的工作方式，IBM软件部的人也必须选择合作。
对内的协作是为了一致对外，在中国市场建立伙伴关系时，宋家瑜曾频繁地飞往华南、华东和华中地区，与ISV（独立软件开发商）谈判。
担任IBM大中华区软件集团总经理的第二年，宋家瑜从IBM总部申请到5000万美元，在中国实施ISV培养计划。宋家瑜认为，这样IBM会有更多机会将网络化、整合性的软件发展趋势传达给合作伙伴，有助于中国本土ISV与IBM中间件的长期合作。获得此项资金支持的合作伙伴，包括中创、东软等公司，后来都成为IBM软件业务的坚实伙伴。
在对ISV的技术支持方面，宋家瑜主持成立IBM 中国软件技术中心（TC）。TC的主要任务，除由总部派来的技术专家对IBM中国本地的软件人才进行培养外，也为ISV传道解惑。宋家瑜举例说，当时培养的刘胜利、吴小娟、王齐佳等人，现在都成为IBM中国软件业务的核心人物。
宋家瑜对IBM中国软件部门的改造被业绩增长所证实。1999年，IBM软件在中国开始向业务目标靠拢。虽然当年的业务仍然像是打靶一样，时而打中，时而偏离，但在其后的两年中，IBM中国的软件业绩增长率均超过50%。
但是，1998-2001年末，在互联网推进的网络高潮中，IBM中间件业务获得快速增长，其应用软件系统却处于停滞状态。
IBM软件业务独立运作前，IBM曾开发和销售过数百个应用软件，客户也涵盖制造业、金融服务业、流通业、保险业等领域。在1998年前的12年中，IBM用于应用软件开发和购并的投资是200亿美元，而利润回报则是大约负增长70%。
为了拓展在流通业和制造业应用软件的市场份额，IBM曾制定了5000万美元的销售目标，并大量投入广告。然而广告对销售量增长的作用微不足道，却让那些刚刚开始与IBM软件合作的公司加速远离IBM。
显然，应用软件，这个IT行业中非常专业的细分市场，与IBM软件的中间件定位以及整合运算的发展思路相矛盾，更重要的是，IBM进入应用细分市场的企图，与发展中间件业务所建立的ISV合作关系相冲突。2000年，IBM宣布退出应用软件市场。
IBM全球高级副总裁、现任软件集团总裁斯蒂夫・米尔斯（Steve Mills）解释说：IBM仅靠技术实力，就远胜于微软或者甲骨文对ISV的吸引力。米尔斯认为，现在企业级软件争霸赛的角逐中，最关键的竞争不是产品层面，也不是技术层面，而是合作伙伴的质量和亲疏远近。
当然，IBM也为舍弃应用软件付出了上百亿美元代价--它至今每年还需要投入数十亿美元对之前的应用软件客户进行更新服务。但郭士纳在自己的传记中对这次壮士断腕解释道：放弃应用软件，意味着拯救IBM的中间件，也使IBM得到了更广泛的伙伴认可。
2001年，在剥离应用软件后，IBM又剥离了硬盘和存贮的硬件业务，并在中国上海、成都、北京等地建立了8个软件及合作伙伴支持中心，以巩固中间件的技术研发，提供更多的企业系统解决方案。
2001年末，宋家瑜回到IBM总部工作，现任IBM中国公司首席战略官吴宝淳接替掌舵IBM中国区软件业务。
上任时，我真的很兴奋，我感觉IBM已经从软件蓝图中看到了希望。吴宝淳说。
在吴宝淳担任软件集团总经理的2002-2003年中，IBM软件已经在中国建立起完整的价值链。这些合作伙伴涵盖了从硬件厂商、应用软件开发商、SI（软件集成商）到最终的开发者，他们都成为IBM软件成功的关键因素。吴宝淳说。
2003年，IBM对中国本土ISV的投资超过1亿美元资金，合作伙伴的数量也超过千家。在IBM全球软件集团的收入中，1/3的销售额来自合作伙伴，在中国本土市场中，合作伙伴的销售额甚至高于这个比例。
不过，IBM软件业务在取舍中也难免失误。在互联网的冲击下，市场对于网络开发软件的需求达到高潮，企业迫切需要利用全面的、基于开放标准的Web开发、部署和管理技术，加速向电子商务转化。在原本的技术较量中，1998年IBM发布的Web战略基石--WebSphere已经超过对手BEA的Web Logic。
但是，当IBM看好WebSphere在亚太区的前景时，却在决策中产生了偏差。2001年，IBM选择在印度建立WebSphere技术中心，而BEA则将Web Logic技术中心放在中国。
宋家瑜说：由于网络工具开发更受语言因素制约，我们的选择让IBM在中国错失了网络开发软件增长的机会。2003年，IBM终于在中国建立了WebSphere软件实验室。
2004年1月，宋家瑜再次掌舵IBM软件业务，并在中国开始实施更为强劲的ISV计划，BEA的Web Logic在中国的市场份额被IBM甩到了后面。
自选择将软件业务作为重要发展方向之一后，IBM软件的10年发展历程又经历了两次取舍：定位中间件，放弃应用软件。这是对IBM软件有历史意义的取舍。现任IBM中国公司首席战略官的吴宝淳说，在未来快速增长的市场中，IBM软件已经有明确的发展战略，IBM软件业务还将继续取舍，而一切的取舍将体现IBM随需应变的增长策略。
IBM为什么要打破依靠自己强大的技术能力建构一项技术的传统？
哪些业务IBM依靠原有能力开发，哪些又选择通过并购获得？
是并购大公司还是并购小公司？是并购市场领先者还是追随者？
并购后的整合要的是什么？能够舍弃的又是什么？
并购为什么
2005年4月，IBM完成了对数据整合软件商Ascential的并购。Ascential是Informix公司在2001年把数据库业务以10亿美元卖给IBM之后的剩余部分。2005年6月出版的《商业周刊》对此并购案的评论是：在并购了41家软件公司后，IBM软件已经形成了完整的版图，并将中间件的范畴覆盖到各个角落。
IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民用坐标系描绘出了这张蓝色版图。横轴是人员、应用、流程、数据这四个中间件系统的要素，纵向坐标则包括价值链上各个要素，即客户、供货商和合作伙伴。
横坐标的四个要素就是生命体的不同器官。蔡世民解释说，人员是神经中枢；应用是神经线，因为应用与商业计划相连，企业通过应用系统感受市场、面对客户；流程是循环系统，流程优化以提高企业效率；数据因涉及整个企业系统的核心，是企业系统中相对固定的部分，可以被形容为心脏。
事实上，IBM的软件版图也是IBM软件从数据到流程、再到提升应用开发率和细化应用开发方向的扩张过程。蔡世民认为，IBM软件的业务目标经历了从心脏到循环系统、再到神经系统的进化，最后结果是形成与不同类型伙伴在价值链的各个环节上共享利润的商业版图。
在IBM软件业务的Lotus、DB2、Tivoli、Rational、WebSphere五大产品线中，历史最久的DB2是IBM软件发展历程的见证。
1980年代，IBM大型机的用户开始将数据视为重要资产。IBM发现，当用户在程序中访问存储在文件系统中的数据时，会使系统低效、易错，而且升级和维护变得异常困难。1983年，IBM 为此开发出DB2。直到1995年IBM软件与硬件业务分开时，DB2仍依附于IBM大型主机生存，OS2离开IBM硬件就无法独立存在。
但是软件业务独立后，DB2仍是原有IBM 4000多种软件中闪耀的明星。随着企业系统越来越复杂化，数据库已经变成整个系统的心脏。数据库是硬件业务关联度最高的软件，并且IBM相对于其他同类数据库而言，拥有最先进的技术。
不过，IBM在DB2中的技术优势，并不能全部解释IBM 软件独立发展10年后DB2仍然长盛不衰。D.H.安德鲁斯咨询公司10年前在为IBM软件集团做咨询时指出，IBM那些成熟的中间件，虽然能变成继续年年赚取有效收入和利润的摇钱树，但大都没有太大的发展潜力，而DB2则不同。因为甲骨文以数据库技术实施绑定企业用户策略的成功，以及企业业务扩大使数据量变得庞杂的趋势，已经证明数据库将是规模巨大的市场。将原有只运行于IBM高端大型机上的DB2，向下扩展成中低端的应用并不是件困难的事。
而且，DB2也更符合IBM定位于中间件时所强调的开放性，更容易满足随需应变的业务需求。数据库技术实现了开放，流程和应用层面做到随需应变就简单的多。吴宝淳说。
1995年，IBM首次发布了基于非IBM平台的DB2数据库系统，DB2的领先地位扩展至开放系统平台。在经历10年发展后，DB2已经成为将来自不同地方、不同性质的信息整合统一管理的数据库管理软件，并成为Internet时代的信息基础架构，如今已有超过6000万用户和42.5万家公司依赖IBM数据管理解决方案。
如果说对于DB2的自主研发策略坚持了IBM一贯的传统，1995年斥资35亿美元并购Lotus则是一种背叛。从购买Lotus软件起，IBM开始打破依靠自己强大的技术能力去建构一项技术的传统。
事实上，按照IBM软件集团的掌门人斯蒂夫・米尔斯的看法，收购将给予IBM以在大量平台上和IT环境中进行整合开发的最广泛的支持。事实上，为了得到这样的支持，自1995年IBM将软件业务独立为子公司开始，以收购为主题的扩张步伐就一直没有间断过。在米尔斯的带领下，IBM软件集团十年间共收购了41家大大小小的软件公司，其中既有1995年以35亿美元得到的Lotus，2002年用21亿美元收购的Rational，前后共计花费20多亿美元买来的Informix，也有大量价格低廉、默默无闻的小公司。
针对哪些技术和产品IBM选择自己开发，哪些又选择去并购的问题，宋家瑜向《商务周刊》分析：那些在短期内容易在市场中产生规模的技术，通常是技术公司自主研发的首选目标，这对IBM同样适用。而IBM的并购，则主要看重技术关联性和市场价值，我们会选择购买那些与IBM具有技术相关性并可以延伸产品价值链的高技术含量公司。
这些被收购的公司存在一些共同点：它们的用户群与IBM都有一定范围的重叠，并且其掌握的技术都符合IBM现在的技术方向。宋家瑜说。
事实上，IBM软件业务定位中间件，本身就意味着IBM将打破自己封闭的技术城堡。在IBM软件中，DB2已经开始在蓝色版图上释放出自由之光。但除DB2之外，AIX、OS/400和MVS这些有待商业化的战略性操作系统，或者其他中间件，并不能对DB2尽早获得市场规模起到根本性推动作用。在IBM软件蓝图上需要有另一颗照亮价值链各个环节的自由之星。
IBM加快了寻找的行动。当时的情况是，微软的数据库和应用捆绑的新产品Microsoft Exchange Server在1994年就已经发布，甲骨文的数据库在行业用户中获得规模后，也开始加快企业应用方案的发布速度。
但是，这场在一周内达成的交易，决策时间却花去半年。并购Lotus的想法是由IBM软件集团CEO 约翰・托马斯提出的。郭士纳的回忆中写道：虽然是一个一箭双雕的大胆创意，但是托马斯花掉了5个月的时间也没有说服我。
当时在市场中，Novell和Lotus公司都是在个人应用和流程管理领域技术领先的公司。相对于Novell等公司，基于网络系统开发出各种灵活的应用是Lotus的优势，并且基于Lotus软件，该公司已经开发出上千种不同的应用软件，并集聚了大量流程软件开发的人才。
连接一切是Novell的口号，但是这家定位于目录管理的公司，在业务结构中与IBM重合。Novell看重以Unix 为基础的系统研发，但是IBM已经有了自己的AIX开发技术。
再者，Novell正处于微软的严密监控之下。Novell的 Unix技术正成为微软的眼中钉。其另外一种产品Word Perfect因Windows的打压而最终卖给加拿大的CORE公司。
按照宋家瑜的解释，并购对IBM业务扩张而言是必要的，但是IBM在并购中不愿意引起纷争或者同行业公司之间的敌意。引起敌意色彩的并购，并不符合IBM自身的发展逻辑。他说。
最终经过半年的谈判后，IBM将Lotus纳入囊中，以弥补IBM中间件领域的空白。
如果企业用户在价值链都采取统一的系统，在业务流程重组或调整时，每个环节就会像乐高玩具重新组合一样简单。宋家瑜说。
对刚刚将软件业务从硬件中独立起来的IBM而言，并购Lotus的另外一个意义于引进更多软件人才。与当时的全球其他市场一样，其中国软件集团除了从全球派驻的少量技术专家外，就是从硬件设备部调来的销售或研发人员。相对于当时还被甲骨文和微软认为不懂软件业游戏规则的IBM，Lotus的人才在开发各种商业应用中积累了丰富的经验。
Lotus员工比IBM中国公司的人数还多。吴宝淳告诉《商务周刊》。以人力资本为基础的业务整合，成为IBM并购Lotus之后的主要工作。
和所有的并购一样，IBM的整合也遇到了问题。Lotus的技术人员曾试图把IBM中国公司员工堵在门外，因为他们不愿意让IBM妨碍Lotus原有技术的灵活性。
IBM显得非常耐心，它允许Lotus在北京、上海、广州以及香港各地的员工与IBM分开办公，并独立进行业务运作。同时，IBM中国公司派遣由吴宝淳、人力资源总监和主要业务部门组成的并购小组专门负责与Lotus的沟通。
这种情况下，没有比耐心和沟通更有效的方法。吴宝淳说。并购小组延长了与Lotus的整合时间。IBM不断向原Lotus员工传达IBM软件的愿景，以及Lotus与IBM软件共赢的价值。并一再强调IBM再也不是封闭的，已经采取更为开放的技术策略。
并购小组非常看重与Lotus的经理人和核心员工的一对一沟通。留住这些种子员工，就等于留住了整个团队。吴宝淳说。而对于那些基层员工，并购小组有专门的指导老师（Mentor），帮助Lotus员工明确加入IBM后的发展机会和职业方向，并及时传达IBM内部文化和信息。
在解决基本文化不同和业务目标所带来的隔膜后，并购小组开始为IBM和Lotus的营销人员之间提供直接的沟通机会。吴宝淳说：因为争取客户并获得赢利，这才是两公司的共赢点所在。
与IBM分开办公长达30个月后，Lotus员工终于正式进驻IBM。宋宝淳认为，正是漫长的30个月整合，使得Lotus的研发人员与IBM的DB2实现配合，最终这些方案在市场中的影响远远超越了Lotus被并购之前。
IBM整合Lotus付出了高额的成本。宋家瑜说，但幸运的是，我们保留了Lotus在 中国90%的员工，并且已经成功地将IBM的DB2数据库镶嵌在Lotus开发的各种业务系统中。
对于IBM而言，DB2+Lotus成为IBM在软件领域的黄金搭档，被市场看作企业优化流程的主流工具。并且，Lotus原有产品线中的Notes，取代了IBM原有的OS/2成为客户机的新界面，而Smart Suite和Ccmail这些原来Lotus的核心产品，也被置于IBM潜在的应用软件中。在整合完毕后，IBM迅速与深圳新时代公司、神州数码等国内十余家伙伴推出了针对政府部门和电信等系统的多种业务应用方案。
IBM不仅会并购Lotus这样已经在自己领域获得领先的大公司，也会选择购买一些规模很小但足够专业的小型软件公司。获得Lotus灵活性是IBM并购的最大初衷，但是Lotus软件系统所开发的复杂软件，不能在专业市场占有绝对优势，所以对Lotus的并购虽然使IBM在开放的中间件技术中获得了普遍性的市场增长机会，但DB2+ Lotus的黄金搭档并不能使IBM在分散式的系统管理和多样化的应用中发挥足够的威力。当IBM面向专业行业时，IBM必须进行行业性并购，或者与专业软件公司合作。
吴宝淳认为：IBM选择并购小公司，大部分出于在专业领域增强竞争力的初衷。他介绍说，在IBM软件集团成立后的41起并购中，至少有17起购买的是行业的专有技术占优势、并在该行业用户中有影响力的小公司。
分布式管理软件是随着软件业务和硬件业务分离趋势而发展起来的。当惠普的软件业务和硬件业务分离后，OpenView（基础设施管理软件）和OpenCall（实施呼叫处理）两个软件平台，已经在金融、电信、政府、大型制造业应用；而CA公司Unicenter的客户分散于不同的行业中。在分布式管理软件领域，另外一家公司是Tivoli，这家公司规模既小于CA，综合实力更弱于惠普。1996年时，Tivoli的销售收入为5000万美金，主要在金融行业有影响力。但就是这家不起眼的公司成为IBM在Lotus之后新的并购目标。
从IBM成立以来，金融业一直是IBM固守的市场，因为IBM数据库等技术的传统优势集中于高端。IBM认为，利用 Tivoli技术的影响力以及Lotus的灵活性，IBM可以在金融行业的中间件系统中具有绝对影响力。IBM花去2亿美金，派遣超过1000名营销工程师，将Tivoli的技术优势延伸到其他行业。2004年初，Tivoli的业务规模已经超过10亿美元。
IBM中间件业务快速增长，使IBM扩张速度变得激进。它试图通过收购Informix，使DB2 这幅IBM用自己的技术积累雕刻的作品完美到极致。
2001年1月，IBM用10亿美元的现金购买Informix的数据库资产。IBM希望利用Informix开发的工具增强其DB2数据库的性能，将自己在数据库市场这个发展速度最快的软件领域所占有的市场份额增加一倍。
在并购Informix之前，IBM非常清楚，这是一次双重意义的并购。除了增强DB2的性能，更重要的是让用户有两种不同的数据库选择,这样在面对甲骨文和微软时，IBM就有了更多争取客户的可能。
但是，在整合Informix业务过程中，IBM看上去有些急躁。
在整合Lotus时，IBM允许有30个月的过渡期，但对Informix的并购刚刚完成，IBMInformix所有员工就被要求全部进入IBM的DB2部门。
Informix的企业文化也是比较随意的，而IBM内部有严格的流程。这使Informix的员工感到不适应。吴宝淳说。并购不久，由于文化的差异性和突然而至的整合，Informix相当部分员工选择了离开。
IBM对于Informix的快速整合，在市场上也引起了很大反应。有些Informix原有客户甚至怀疑IBM并购的初衷到底是什么，是将Informix数据库换成DB2，还是为了获取Informix的产品技术？要知道，数据涉及到企业客户核心的东西，不满是可以想像的。
好在IBM采取了一系列补救措施：DB2技术人员在尽快掌握Informix数据库的技术结构后，迅速进行新产品开发。2001年末，IBM即在全球推出基于Informix的Cirsion 10，同时支持DB2，以既保护Informix原有用户利益，又提高了DB2的性能。同时IBM还推出了为Informix用户提供全线服务的计划。IBM希望以快速的产品化速度和服务改进，来改变客户的误解。
在公司内部，IBM一边整合DB2技术，一方面又给Informix独立生存空间。Cirsion 10推出市场后，Informix在DB2组中依旧保持相对独立，并在产品开发方向上获得了足够的决策权，让Informix在IBM获得足够尊重。按照吴宝淳的介绍，在Informix业务相对独立后，以前离开IBM的Informix员工，又有相当部分重新回来。
在并购Lotus、Tivoli、Informix后，IBM软件在一段时间内经历了多元化整合期。4个公司，4种软件业务，4种经过整合后仍存在差异的文化。吴宝淳说。要在短时期内创造高的价值，IBM软件集团的管理团队面临着巨大的考验。
在人力资源上，IBM一方面给不同业务的员工以一定缓冲期，一方面又对不同阶段制定严格的量化标准，当技术开发人员和销售人员不能达到标准时，就自行淘汰。这样做法使IBM软件集团保持了最优的精华。
与此同时，为了尽快使不同业务实现协同性增长，IBM投入5000万美元扩建公司的IT系统，力图让管理过程避免人为因素和文化差异所带来的干扰，保证业务运行时形成一致的流程。
IBM希望在不同行业能像流水生产线一样提供软件。IBM大中华软件集团Rational软件总经理陈致平所说的流水线生产，指的是IBM在DB2、Lotus、Tivoli、 webSphere等不同业务环节的协同一致，构成网络式计算的软件模块。
如果再能找到一种流水线式的开发工具，IBM还可以直接面对客户。事实上，这种能够提高软件开发效率的工具是需求管理类软件。IBM再次选择了购买。
在此领域，Telelogic公司占有41%的世界市场份额，份额排名第三的Borland占据25%，却是BEA的合作伙伴。而Telelogic这家瑞典公司在需求管理软件这一专业软件领域表现出强烈的扩张欲望。IBM的经理人经常重复的是Balance（平衡）, 而非像Telelogic所强调的Aggressive（激进）。这种文化的差异性，以及Telelogic对于业务方向强烈的主导性，让IBM没有选择Telelogic，而最终选择了这一领域的市场份额跟随者Rational。IBM看好的是Rational开发工具的技术完整性，以及与IBM文化理念的契合。陈致平说，Rational拥有需求管理类软件领域最棒的技术。
无论是对Tivoli，还是对于Rational，在IBM软件业务所进行的17项针对小公司的并购中，IBM为得到进入细分市场或者专业领域的机会，大部分选择的都是市场份额的跟随者。
在讲述IBM对Rational进行业务整合的故事时，陈致平回忆道：当时，我是Rational亚太区业务的负责人，第一感觉就是惊讶。
陈致平后来向自己的上司询问过并购原因，得到的答案是：因为Rational能使IBM软件产生更高的开发效率，帮助中间件开发实现流水线生产，Rational可以赚到更多的钱。
我开始慢慢了解这头大象跳舞的动力，并开始把IBM购并作为职业发展的机会。陈说。
陈致平在IBM对Rational的业务整合中起到的是桥梁作用。他告诉自己的团队，加入IBM这个有着巨大资源的平台，比Rational单独面对市场能够创造出更大的空间。
2005年初，在IBM并购Rational两年后，Rational在中国的业务已经增长100%，中兴、华为、工商银行、建设银行、中软、神州数码等国内重要企业都成为Rational的用户。其中，Rational为华为研发体系中所建立的IPD研发体系，成为华为技术进步和商业化的重要推动力。
在IBM软件以自由和开放为前提的扩张过程中，显示了IBM的超强整合能力。IBM大中华区软件集团市场总监左洪自豪地说，这种跨平台的资源整合，以及整合背后的巨大投入，业界中几乎没有其他公司能够做到。
在完成一系列并购后，IBM的五大软件产品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了数据库、BI工具、基础设施平台等多个部分。这时的IBM软件业务，事实上已经超越了原有狭义中间件的定位，而是介于产品和套装软件之间更自由、更丰富的大中间件。IBM软件集团的五个事业部几乎可以为用户搭建起完整的电子商务基础设施平台，并且配以Linux穿针引线，辅之与硬件、服务等业务的整合，IBM的软件已经在企业级平台形成了巨大的整合之网。
合作创造财富
满载货物的汽车全速开往纽约，却被横在路中央的办公桌挡住去路。您走错方向了，这是开往新泽西州的路。IBM可以用先进技术帮助合作伙伴指引方向。
2005年5月，在渠道策略变更之后，IBM首次推出这则带动伙伴业务共同随需应变的广告，试图宣示IBM正在成为引导客户业务增长方向的主要推动力量。但是在2003年之前，强大的IBM还不敢这么说。
1995年IBM软件集团成立之初，因为硬件技术仍然主导着操作系统的发展方向，IBM的软件销售渠道主要寄生于其传统的硬件体系。最先被赋予IBM软件销售权的是那些大型企业的销售代表，他们面向企业统一销售IBM的硬件、软件和服务。
这些大企业的销售代表从业绩出发，往往会将销售目标瞄准那些运行于IBM大型机的中间件。但在客户看来，这些深不可测的中间件根本不是他们的选择。
事实上，在1995年时，企业系统已经开始寻找更灵活、能够支持不同硬件设备的中间件。与IBM的中间件相比，甲骨文或者BEA在企业应用系统软件方面更具有兼容的灵活性。当硬件产品的销售代表不能说服用户采取IBM的中间件时，就开始采取IBM硬件+非IBM软件的方式，以保持自己的销售业绩。
当宋家瑜还负责在中国华南地区销售企业级服务器RX6000时，销售的秘诀之一就是向客户推荐RX6000与非IBM软件配搭的销售方式。我经常会让负责软件业务的Jack Shock为难，因为当时的用户并不会因IBM的软件而购买IBM硬件，而情况恰恰相反。宋家瑜说。
这种寄托于硬件渠道销售软件的方式，被竞争对手指责为IBM软件销售能力极差，甲骨文的销售人员曾经说：IBM根本不懂得软件的游戏规则。
在宋家瑜这个大Sales整合完成IBM软件业务后，IBM软件开始形成软件包，独立于硬件的销售体系以形成自己产品为主的销售渠道。
按照IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民的分析，IBM软件实施以产品为主的销售渠道，主要原因在于IBM在频繁的并购整合中，尽量保持原有销售团队的完整性，以减少客户资源流失的概率。这意味着除DB2是来自IBM本身的销售团队，其他Lotus、Tivoli、Informix等都有各自独自的销售团队，当遇到技术问题时，也是找各自不同的技术部门寻求产品支持。宋家瑜认为，在产品式销售体系中，IBM软件对不同产品线提供单独的支持，保持了市场和技术的专业性。
在1990年代，以产品销售和专业服务为卖点的公司还有微软和甲骨文。特别是甲骨文通过不同数据产品为卖点，对客户实施捆绑策略，获得了很大成功。因此IBM也曾一度以销售额为目标，刺激那些销售经理的工作情绪。
2000年，IBM开始向DB2的代理商朝华科技和首先销售WebSphere的华东地区软件代理商乐捷网络提供产品技术支持和增值服务计划。但IBM发现，虽然这些计划取得了产品销售量增加、软件许可证许可量提高等成果，但增值服务仍然不能满足两家公司的技术要求，朝华科技在拓展DB2市场后，开始对Lotus和WebSphere的销售提出需求。当代理商对两种以上产品提出需求时，IBM不能很快地对客户或者合作伙伴做出快速响应。
事实上，这种以产品销售为主，先签约、再下单、后收款的产品销售方式，在互联网高潮后开始被大多数企业软件提供商弃用。蔡世民说，互联网浪潮使更多用户对软件提出需求，而客户需求则带动了代理商向企业用户增加销售量的热情，尽管客户对软件需求量增加，很多客户并不知道这些购买的软件到底如何应用。与此同时，代理商开始将IBM软件产品以低价推向渠道。
随着互联网2001年退潮，到2003年，企业用户需求急度冷却，客户开始对代理商和软件提供商产生反作用力。
当客户发现已经购买的软件没有应用时，当然会选择退货。但是软件提供商并不愿意接受这些已发出的产品订单，这使渠道变得堵塞起来。宋家瑜说。
产品为主的销售渠道能带来短期销售量的提升，却不能产生远期价值。蔡世民认为，这种渠道状态与往后的增值理念是脱节的，对于IBM软件而言，整合式的销售比产品销售更加符合市场发展的趋势。
IBM的对手们也认识到这一点。2002年，甲骨文在并购仁科的同时，即着手对销售渠道进行重组，向客户反复宣称自己是解决方案提供商。另一家软件巨无霸微软也开始将原有的行业性销售部门向服务转型，行业性销售机构不仅要面向行业内有需求的客户，还要服务于在该行业领域有技术影响力的ISV。
相对于竞争对手，2002年，IBM已经在为走向全方位的解决方案提供商而进行一系列并购。IBM的解决方案能力强于对手。宋家瑜说，更重要的是，IBM定位于中间件，并已经抛弃了应用软件。中间件的价值就在于为ISV推出各种解决方案时能提供技术支持。
2003年，IBM正式放弃原有的产品式销售渠道，向软件解决方案提供商转变。但是，IBM需要在现实市场中找到更有力的依据。
2003年7月到2004年1月期间，这种转变在IBM软件集团内部经历了策划、讨论到最终实施到位的全部过程，IBM为此投资进行了实质性的市场调研。调研结果显示，欧洲的商业用户非单一采购的年采购总额已高达70亿美元，超过IT采购70%，美国市场这一比例是62%，日本51%，中国商用市场的非单一IT采购比例也达到了42%。
IBM由此得出的一个重要结论是：相比按产品采购的模式而言，客户更愿意按自身的需求来采购，并且采购方式正由产品式向方案式转变。
此后，IBM选择了12个行业作为重点投入资源的客户群，针对这12个行业市场，一共制定了62个行业性解决方案。IBM大中华区软件部又从中选择出了适合中国用户的14个解决方案。
2004年6月，合作伙伴开始对不同方案进行大胆选择。IBM中国公司地区策略和合作部的渠道总监杨晓东曾负责推广这些解决方案，他介绍说：这些方案的推出是基于value Play（价值导向），引起了不同行业合作伙伴的兴趣。
不过这些为中国市场量身定制的方案并非100%与中国行业应用环境配合。这些应用方案在2004年推出后，2005年在与伙伴的合作中又经历了大量的修正。杨晓东说。
用友软件股份公司副总裁蒋蜀革告诉《商务周刊》，最初IBM曾劝说用友加入以海龙王俱乐部命名的存贮解决方案。但是用友认为该方案并不适合自己，至今IBM与用友基于存贮系统的合作仍处于备选状态。
不过，这些方案的推出，也使IBM与用友的合作关系发生了转变。蒋蜀革说：IBM与用友的关系，由过去的产品和技术提供商，转变为基于业务流程的合作。
蒋蜀革介绍说，用友与IBM的合作分为四个层面。在战略层面，用友作为IBM在中国的钻石级伙伴，由杨晓东负责全面战略沟通，并负责信息的传达；在技术层面的合作中，不同技术部门都有IBM相关人员与用友进行横向对接。蒋蜀革举例说，当用友NC3.1发布时，已经全线采用了IBM的技术；在销售层面，IBM软件则对用友公司的销售经理提供直接支持，有时甚至共同打单；在营销层面，用友频繁地加入到IBM各种市场活动中，有时IBM甚至为用友这样的ISV单独提供营销活动资金的支持。一个例子是，2005年初用友建立ERP体验中心时，IBM是全力的支持者。
事实上，IBM与用友的合作方式，体现了IBM软件对ISV独立开发商的策略。ISV是在某行业应用中具备独立提供解决方案能力的国内厂商，在IBM新的渠道策略中，与ISV合作的初衷不仅在于ISV占有优势的行业市场，还在于其在技术发展方向中更多走上IBM的技术轨道。因为这种IBM与合作伙伴的利益共享，是基于DB2、Lotus和Rational综合性解决方案的合作。IBM在ISV利润主要来自DB2、Lotus和Rational等软件技术许可费用，而ISV基于IBM技术开发出新的应用所获得的市场利润，完全被ISV独立所占有。
相反，IBM最大的软件对手微软却选择进入更多的软件业务，它已经把ERP软件作为三大核心业务之一，而且首先进入的主要是面向中小企业的ERP行业。当微软与用友、金蝶在亚洲ERP市场形成竞争时，这两家国内主要的独立软件开发商都在加深与IBM的合作。
用友具体为客户提供系统时，IBM不会有任何干涉；用友也在选择与自己没有利益分争的技术提供商合作，这样用友的业务才能真正做到增值。蒋蜀革说。
IBM与ISV合作的前提是后者有明确的定位，IBM帮助ISV找到真正的赢利点。在整体解决方案提供商角色转变中，IBM帮助小的ISV/SI（软件集成商）深入到二级渠道。而在面对神州数码、用友、金碟这类集SI、ISV于一身的伙伴时，更多则由中高层负责专项沟通，比如杨晓东就只负责IBM与用友的关系。
与ISV不同的是，在新的渠道策略中，那些原有IBM软件产品经销商的角色是增值伙伴（VAD），并且数量也由原来的50多家减至12家。与IBM合作最早的富通公司软件业务负责人黄岗说，在IBM软件实行产品分销时，IBM VAD数量太多，各家VAD所占的市场份额都不大。他说：对一家软件分销企业来讲，如果做不到10个million（百万美元）就没什么做头了。
在新的销售体制下， VAD不再销售产品，而是向二级伙伴或者某地区市场销售解决方案。以富通公司为例，其针对IBM软件的销售团队不再只是按产品线划分，行业性销售占据主流。尤其是在VAD数量减少后，富通公司有机会面向更多的行业提供解决方案。
IBM软件集团总裁斯蒂夫・米尔斯曾经说过：IBM软件集团的战略是，与合作伙伴一道，组建强大的IBM航母舰队，与微软战车一较高下。这一豪言壮语让比尔・盖茨食不下咽、睡不安枕，却受到了广大软件同行，尤其是数量众多的独立软件开发商们的欢迎。如今，IBM软件集团已同全球超过90000家业务伙伴开展合作，其中包括65000家软件开发商，由IBM建立并签署了超过200个针对中小企业的战略联盟和ISV Advantage协议。以IBM为核心的联盟舰队已经成形，而IBM软件自身也成为合作战略的最大受益者，从10年前的式微，一跃而成今天软件业的翘楚。
2004年开始的整合战略进一步明确了IBM的市场竞争意图，明晰和确立了IBM与众多业务伙伴优势互补的合作关系，让众多合作伙伴吃了一颗定心丸。而当那些小一些的ISV/SI没有能力拿到项目时，IBM也常常集合三家甚至更多家的技术产品形成一套共同的解决方案。一个例子是，当参与辽宁省某个金融项目中，当地一个SI的生意在当地占到60%，但是提供金融应用系统并不是其专长，此时IBM的作用是，帮助这个SI横向寻找在金融业有特长的ISV，这样可以获得共同的市场机会。
本来这是一个对两家厂商都不存在的机会，但是我们把两家一撮合，就有项目了。按照蔡世民的解释，这种以增值为主导的渠道体系中，不同伙伴的横向合作，对在专业领域占优势的ISV而言有特殊的意义。
事实上，促进伙伴的横向合作是由2005年年初IBM中国软件集团新成立的策略与地区合作伙伴部（BPIE）完成的。该部门是由原来IBM中国公司软件部和硬件的销售人员、技术支持人员以及IBM中国公司的渠道部组建。宋家瑜介绍说，这个IBM全球性的决策在中国公司首先实施，投资7亿元人民币。
当然，这个专业部门在推动IBM软件的渠道从产品销售向解决方案的转变时，还是得历经重重困难。因为产品渠道时代已经积累了不满，一开始，有些伙伴并没有认可我们提供的解决方案。蔡世民说。
从宋家瑜到蔡世民，乃至更多的IBM高层投入到与客户的沟通中，以解决业务运作过程中的各种问题和抱怨。但蔡世民强调，这种听取抱怨的过程也是捕捉市场灵感、整合重要信息并进行客户需求分析的过程。当这些信息形成共同的市场需求时，IBM会进行合理的功能模块组合，进而开发出适合用户需求的中间件解决方案。
在IBM内部，这两种截然不同的营销模式的转变也很不容易。向合作伙伴提供解决方案，意味着销售人员需要具备更多IBM软件的经验。宋家瑜说，这需要一个认知的过程。
在今天的IBM中国公司软件集团中，渠道部同地区策略与伙伴部仍然并存，IBM计划到2006年，通过加强对行业性ISV的支持，将产品销售完全转入策略与伙伴关系部的营销体系中。
宋家瑜说：在解决方案中构建一个健康的生态系统，真正实现IBM和合作伙伴的共赢，为客户提供最优质的产品和服务，是IBM始终不渝追求的目标。
在这种理想的合作生态环境中，IBM与合作伙伴是互补、合作的关系，而不是上下或谁更强势的关系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列纵横交错的具体计划的出台和实施，能够将IBM对合作伙伴的全方位支持落到实处。
这种理想的合作生态环境中，IBM与合作伙伴是互补合作的关系，而不是上下或谁更强势的关系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列纵横交错的具体计划的出台和实施，能将IBM对合作伙伴的全方位支持落到实处。
显然，在IBM未来的战略规划中，BPIE通过向用户提供全能的解决方案，正成为带动IBM软件、服务器和服务业务协同增长的发动机。
IBM确实非常强大，但世界信息与通信高技术产业的发展表现出一个重要的趋势：由多种互补产品所组成的技术体系日趋复杂，任何个别企业都难以直接控制这个体系中的所有部分。我们很明确地知道有所为有所不为，IBM就是定位于中间件，在此基础上赢得更多的商业伙伴。宋家瑜说，只有合作伙伴成功，我们才能成功。
