红豆：品牌提升的制度命题

    红豆集团从诞生起，其乡镇企业的局域性、乡土化、平民化气质，就成了红豆品牌提升中总也逾越不过去的障碍。到了父子传承的今天，老帅几十年以中国传统为人为事哲学为企业打好了稳定的基础，少帅的现代知识结构为红豆的现代企业制度建设提供了本质的方法。开始努力求解品牌提升的制度命题。

 

文/苏小和

作者简介：苏小和，本刊特约研究员，北京求是联合企业发展研究院副院长。

 

    红豆品牌天生就具有流行气质。从周耀庭选择红豆这个词语作企业的名称开始，就注定了市场可以在一瞬间记住她。“红豆生南国，春来发几枝，愿君多采撷，此物最相思”，王维的诗歌无疑是红豆集团最恰当的广告宣传。

    事实上，红豆集团这些年的确形成了品牌气侯。当年，周耀庭的长子周海江从大学辞职，来到红豆的第一个建议即是要建设品牌。十几年下来，红豆终于有了品牌气象，周家父子靠小作坊生产“红豆”牌针织服装起家，如今已将产业拓展到机械、橡胶和房地产领域，成为拥有14000名员工、年销售额60多亿元的大型民企集团。“红豆”商标成为中国首批“驰名商标”，红豆西服、衬衫是中国首批“中国名牌”产品，今年1月又双获“国家免检产品”称号，9月，红豆西裤又获“国家免检产品”称号。红豆集团排名中国500强企业第285位，中国服装行业综合实力百强亚军。

    从市场网络来看，红豆西服、羊毛衫、T恤、毛线等产品现已覆盖28个省、市、自治区，并出口日本、香港、加拿大、美国、澳大利亚、俄罗斯等多个国家和地区。夹克、T恤、内衣、西裤、油箱、摩托车轮胎等几个项目产品在全国同行销售第一。

    为了提升红豆的品牌价值，周家父子在世界50多个国家和地区进行了商标的保护性注册，多次拒绝了国外品牌希望通过合资吞并红豆品牌的企图，集团公司制定了“艰苦几代人、持续创品牌”战略。

 

    如果局限在今天红豆的发展规模，局限在细分后的中国本土市场，红豆今天的成就的确令人击节赞美。但少帅周海江早已放出话来，红豆胸怀大志，红豆的理想是进入全球企业500强。既然如此志存高远，对今天的红豆品牌做一些批判性的分析，就显得很有价值。

    至少可以在三个方面找出红豆与国际大品牌之间的差距。

    首先是市场定位相对低端。作为一个以服装为主打内容的企业品牌，红豆将自己的市场定位在全国的中小城市，选择收入中等偏下的群体作为消费者，其特点是价格适中，基本排除前卫，不引领服装潮流，满足了大众的日常需求。但这样做最大的损失乃是失去了服装行业中的贵族消费、时尚消费，而贵族消费和时尚消费最大的驱动力就是品牌。局限由此凸显，在大城市，很少有白领层面的消费者选择红豆服装，红豆品牌的价值在这些人群中的认同度还存在相当距离。此种局面，直接导致红豆的字面涵义，即浪漫、亲切、温暖的意义被人为稀释，结果留在消费者心目中的红豆已经不再是有着中国古典唯美精神的红豆，也不是有着浓厚爱情氛围的国际性红豆，反之，王维的红豆在千年之后的江苏，渐渐演变成了一个局域性、乡土化、平民性的商业载体。

    其实，这样的问题非常表面化，稍微具有品牌战略知识的人都能一眼发现，而红豆集团居然一直没有进行合理的解决。原因在哪里呢？

    多年以来，人们提到红豆集团，几乎都认定这是苏南地区的一家著名的私有企业，企业的姓氏是周。最有说服力的证据是，人们在一次国家级的私营企业研究会上，看到了红豆集团董事局主席周耀庭的身影。但事实没有这么简单。红豆的实质不过是一家典型的乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清晰的体制，那么，来自乡镇企业的局域性，乡土性和平民性，特别是来自乡镇企业产权模糊的体制特征，便成为红豆的世界观和方法论。至少到目前为止，我们没有发现乡镇企业拥有制造优秀品牌的能力。

    我以为，问题就出在体制身上。

    众所周知，自上个世纪80年代起，苏南地区的乡镇企业曾经风起云涌，并带动了苏南地区经济的超常发展，人称“苏南模式”。有意思的是，进入90年代以后，红豆集团却越来越靠近家族企业。

    从表面的事实看，周家所有的人都处在红豆集团高层管理者的位置上。周耀庭是红豆的董事局主席，兼集团公司总经理，而周耀庭的长子周海江则是红豆集团董事局第一副主席、红豆股份有限公司董事长，红豆股份有限公司为红豆集团九大公司中最具重要性的公司，该公司代表红豆集团进入资本市场，同时也代表着红豆的企业形象。在红豆，连小孩都知道，未来的红豆集团董事局主席肯定是周海江。很明显，在公司核心权柄的接替问题上，红豆是典型的家族传递，子承父业。

    周耀庭的次子周鸣江，红豆集团董事局董事，在红豆集团九大公司之一的南国企业公司担任总经理。

    周耀庭的女儿周海燕担任集团董事、集团企管部部长。周海燕的丈夫顾瑞也是集团董事，并担任集团九大公司之一的东方制衣公司的总经理。

    周海江的妻子则是红豆股份有限公司所辖的外贸公司担任经理，而周鸣江的妻子则远赴美国，担任红豆设立在美国的机构负责人。

    估计有很多人根据以上情况断定红豆集团就是家族企业，但是周海江告诉我，自己的兄弟姐妹都是红豆的创业元老，都是从底层一步步干上来的，再说，周家也有亲戚在公司做得不好而被炒了鱿鱼的，并且，这些亲戚一旦被炒，就再没有跨进红豆的机会。因此，不能因为周家有很多人进入红豆的高层管理层就认定红豆集团的家族性质。

    更具有说服力的是，虽然周家有这么多人在参与公司的管理，但周家在股权结构上并不占强势，按照周海江的话说，“红豆集团不是周家的企业，因为周家并没有控股”。我了解到，即使是周耀庭，他所占的股份也不过是3.6%。父子三人的股份加起来也不会超过15%。

    企业体制的决定因素在于产权结构。由于红豆的乡镇企业特征明显大于民营企业特征，这种体制上的敏感导致了周家父子一直在品牌战略上过于谨慎，或者是有意识的放慢了市场化的步伐。道理再简单不过了，2002年的红豆集团不是一家民营企业，仍然不过是一家有着一些家族色彩的乡镇企业，乡镇企业仍然是红豆集团的核心体制。正是乡镇企业的诸多特征，诸如早期的市场半径小、农民意识浓等等，尤其是红豆在乡镇企业和民营企业之间的模凌两可，才导致了红豆品牌的市场定位过于低端。

 

    资料显示：“红豆集团是集服装、机械、橡胶、印染、发电、房地产多种行业为一体的大型企业集团。在全国服装行业中居领先地位，“红豆”商标被国家工商局第一批认定为“中国驰名商标”。”但是我们发现，集团各产业在品牌构造上面并没有集中精力围绕“红豆”这一中心概念，从集团内部开始，公司品牌就开始被人为拆分，几种不同的品牌在内部形成无效竞争，在外部则再一次稀释了红豆品牌的文化意义。

    市场上，红豆衬衫、红豆西服、红豆T恤、红豆羊毛衫、红豆毛线、红豆印染等产品一直在围绕红豆的核心涵义在运行，但奇怪的是，同是服装产品，红豆集团忽然又在自己的“红豆”系列之外，构建了相思鸟西服、依迪菲休闲服饰、红豆源生物等多项产品，在这几大产品说明书中，公司又不得不努力说明，这些产品出自著名的红豆集团，它们的内在文化意义就是红豆产品的文化意义，是红豆品牌的合理性延伸。

    当年，红豆集团兼并了上海申达摩托车厂，开始了摩托车的生产。有了产品，必须要有一个好名字，红豆人果断地取名为“赤兔马“。有人问：”为什么不用红豆这个品牌？已经叫响了，多省事！，周家父子这样解释：红豆是静的，做服装品牌较合适。赤兔马是三国里关公骑的宝马，日行千里、夜行八百，与摩托车疾驰形象较吻合。现在，“赤兔马“在市场上形势不错，但同样的问题是，由于该产品品牌主动与红豆品牌脱节，因此失去了红豆的文化价值，并将红豆集团的品牌战略提前进行了内部分散。

    此种品牌力量的内部分散还在进行，在化纤行业、房地产行业和轮胎行业，红豆的文化价值和市场价值都在人为地被消解。这种品牌上的分散态势决定了红豆集团从一开始的专业化发展走向了多元化，分散的品牌战略直接导致了企业的整体战略，如今的红豆集团已经是一家完全意义上的多元化企业。而在当下的中国内地企业环境下，多元化战略带给企业的风险几乎是有目共睹的。

    品牌的内部零散化的根子在于红豆集团的平均主义管理结构。

    1993年之前，红豆不过是由江苏省无锡市锡洲区港下镇政府创办并管理的一家乡镇企业，周耀庭是由镇政府任命的一介乡镇企业的厂长，红豆集团基本上是按照“能人经济”的模式在发展，1993年，邓小平南巡讲话精神传遍神州，建设现代企业制度成为很多企业追求的方向，是年年底，红豆借这些难得的东风，按照现代企业制度的要求，初步建立起了小厂大公司的“母子公司制”的组织体制。

    10年以后，我们再回过头审视这场著名的改革，发现它不过是一次带有浓厚平均主义色彩的利益分配活动，而且由这次改革形成的管理格局一旦形成，竟然持续生存了10年。一切都是按照周耀庭的价值观进行的，这名农民出身的企业家，脑子里装满了社会主义共同富裕的思想，相信人多力量大的定律，相信集体主义的优势，因此，在设计红豆的公司结构时，他坚决否定了将红豆拆分的思路，而是在保留个人强大管理能力、保留红豆集团业已成名的旗号基础上，将公司资产分成8部分，然后让公司的8名创业者分别担任8家子公司的总裁，这8个人由周耀庭统一调遣，接受他的绝对领导。当然，这8家子公司中，有三家公司分别由周耀庭的大儿子，小儿子，女婿执掌。其余5家子公司则分别由集团改制前的副总裁，党委副书记等人管理。

    这8个人分别是周海江、周鸣江、戴克兴、陈坚刚、龚新度、蒋锡高、刘宏彪和顾瑞。

    除以上8个人以外，还有几个创业元老也被周耀庭安排在比较显著的位置。62岁的李洪章先生是和周耀庭一起创办红豆的元老，改制以后，李担任了集团公司的监事会主席；其他如虞秀凤、孙国祥、蒋国才等元老也得到合理安排。

    上述创业元老们都持有比例大致相同的股份。

    我们可以想像当初周耀庭在进行改制布局的时候，是多么的小心谨慎。一方面，周耀庭既要考虑红豆的整个格局不被拆散，保证自己多年打下的江山不至于因为改革七零八落，又必须在体制上进行一次全面的更新，周耀庭自己是得益于集体经济的优势才取得今天的成功的，而红豆的成功事实上也是集体经济的成功，周耀庭找不到任何理由劝说自己放弃集体形式。另一方面，周耀庭既要考虑跟着自己一起走过来的部下们的利益得到保障，同时又要考虑自己的利益不至于受到冲击。

    于是，一批红豆的创业元老和周耀庭的孩子们按照大家都能接受的比例组成了红豆的股权布局，从而形成了今天红豆一半是集体经济，一半是家族色彩的特别体制。我把这样的体制称之为泛家族体制，或者是平均主义的股权结构和管理结构。整体看起来，红豆更像一个大家庭，这个大家庭保持着比较均衡的平均主义风格和超常稳定的人力结构，多年以来，公司高层在周耀庭人格魅力的统帅下，一直在有条不紊的运作，相应的，红豆的人力资源系统也保持着罕见的稳定，10年过去了，公司高层管理队伍几乎没有引进新鲜血液，即使有诸如职业经理人之类的人才来到红豆，也不过是昙花一现而已。我发现，今天的红豆高层，仍然少有研究生学历以上的人才，除了周海江，其他基本上都是高中学历。此外，几乎所有的高层管理人员都是本地人。这样的人力资源格局恐怕是中国当下所有的大型企业中非常少见的。

    中国有句老话：“不患贫而患不均”，是平均主义的公司治理结构导致了红豆品牌的内部分散化。

 

    事实上，红豆集团高层一直都在挖掘“红豆”品牌的文化价值，力图将文化培养成红豆品牌的终极内涵。周家父子将红豆的目标定为“中国第一文化品牌”，为此，他们精心策划出“红豆相思节”。借助大陆、香港和台湾的电视报纸等主流媒体，率先开展“七夕・红豆相思节”系列活动，通过大型文娱晚会、情诗和情歌征文等活动，倡导华夏儿女过“中国人自己的情人节”。

    一个有着浪漫氛围，亲切、温暖，既有浓厚的民族文化意义，同时也具有国际商业流行文化意义的品牌似乎渐渐浮出水面。但问题在于，国内的消费者知道红豆如此雅致策划的人并不多，红豆似乎仍然在一批自己的相对固定的消费群体中反复推广自己的文化涵义，而新的消费群体，特别是大城市中的贵族消费和时尚消费群体还有待建设。

    2004年，红豆集团举行过一次名为“感动中国的爱情故事”的征文活动，从策划上看，想法确实有新意，这才是红豆品牌的价值所在。但在执行过程中，市场上却不见此活动形成大势，真正的红豆品牌消费者参与甚少，其结果是变成了小圈子文人的一次昂贵聚会。类似的活动在2001年也举办过，那是一次名为“红豆杯”爱情诗歌大赛的活动，结果也是文人圈子化严重制约了红豆品牌在市场上的扩张，老诗人刘征以一首长长的古体诗歌赢得10万元大奖。这种古董式的爱情形式与现代人的消费意识相去太远，有机构做过调查，几乎没有红豆品牌的消费者记得这首诗歌，而那些红豆品牌的潜在消费者则根本不知道红豆集团曾经花费巨资举办过如此优美的爱情活动。

    事实上，周耀庭一直在思考红豆的文化体系建设，并试图最大限度的将红豆品牌的文化涵义传播出去，过去十几年内，红豆基本在按照周耀庭的世界观和方法论在传播。

    周耀庭先生六十有五了，这样年岁的老人，毫无疑问经历过最贫穷的岁月，也一直在集体的约束下，在正统的社会主义思想中走到了今天。几乎所有跟我交流过的红豆员工，包括下港镇的居民，都众口一词地说周耀庭先生是一个大好人，多年以来，周耀庭一直坚持早起散步的习惯，或者和老伴一起拎着菜篮子上街买菜，见到谁都会招呼一声，经常挤到路边的早餐馆，和乡亲们一起呼啦啦地吃米线。尽管自己的坐骑是豪华新款奔驰，但周耀庭还是经常骑着自行车在下港镇来来往往。红豆集团的员工，从高层到普通员工，大家都觉得周总跟亲人一样，全然没有一些老板盛气凌人的架势，大家都听他的话，但是都不惧怕他。

    跟周耀庭聊天，我有两个强烈的感受，一是他会不断地强调集体经济比私有化好，一个人富裕不好，大家富裕才是好；再有一个就是，他的话语系统会随着主流意识形态的变化及时更新。眼下，周耀庭就会经常提到“与时俱进”、“代表最先进的生产力”等与党的政策保持一致的词汇，让人感觉到这位全国驰名的企业家肯定是一个紧跟形势，热爱学习的人。

    周耀庭先生花了将近一个小时的时间给我阐述他的新集体经济的过去、现在和将来。

    多年前，红豆在改制的时候，很多人建议周耀庭把红豆分掉，这其中包括周耀庭的朋友甚至领导，人们希望他把红豆变成一家比较规范的私有化企业，家族企业。公司内部也有很多人认为红豆“公不是公，私不是私”。周耀庭坚持认为，私营企业只能调动一个人的积极性，不能调动一帮人的积极性，不适合大企业的发展。企业的体制肯定要改，但不是私有化、家族化，而是股份制。于是，周耀庭几乎与当时的风潮反向而动，要求在红豆，所有的骨干不得脚踏两只船，愿意在红豆这样的新集体企业里面发展的，必须关掉“自留地”，愿意搞私营企业的也可以，但必须辞去在公司的职务。为此，周耀庭设计了一份考卷：禁止企业内干部脚踏两条船试卷，所有的干部都要参加考试，不能通过考试的人暂时不能上岗。

    10多年了，红豆集团一直按照周耀庭的新集体经济模式运作，企业也一直以一种平民化和集体主义的姿态行走。周耀庭是红豆集团的主宰，他的世界观和方法论直接导致了红豆品牌的传播方式。需要说明的是，这不是周耀庭先生的局限，一个人总是受制于他的时代、地理和私人性格，在他的范围和方法之内，周老先生已经完成了超越时代、超越地理的伟大工作。

 

    变化已经出现。

    经过在国外的洗礼，周耀庭的儿子周海江深深知道，目前的红豆危机在那里。首先是人才队伍的过分稳定导致管理不适应发展。周海江直言，“现在发展的速度越来越快，规模越来越大，而人才队伍的建设、管理上的进一步提升相对要后进一些。应该说这几年我们是非常重视人才的教育、培训的，但有待努力。”其次，股权结构的过于平均也是个问题，所以，周海江放出话来，他已经在考虑公司股权相对集中的问题。周海江清晰地阐述了自己的理想，他要通过20年的奋斗，让红豆在自己的手上成为世界排名500强的大型企业，而在体制上，他表示将通过一系列资本运作的手段，而不是通过权术，让自己掌握红豆的控股权。

    话语之间，周海江不温不火，而红豆的彻底的产权改制也开始全面推进，从集体所有到工会持股，到自然人股权相对集中，再到管理层控股，红豆集团MBO做了一年，走了三步。

    第一步，2002年11月，红豆集团原大股东无锡市港下镇工业公司，将所持83．85%股份、职工股所持11．55%股份，转让给红豆集团公司工会委员会和公司法人代表周耀庭。转让后，工会持有红豆集团有限公司95．36%的股份，周耀庭持有红豆集团有限公司1．55%的股份，无锡港下集体资产管理有限公司持有红豆集团有限公司3．09%的股份。这次转让前，红豆集团的股权结构为：无锡市港下镇工业公司占86．94%