渠道之争由来已久。一方面，经济形态的改变导致大量的分众市场形成，加之市场巨大诱发大量企业跟进，产品更迭加快使得企业的产品生命周期越来越断威胁着企业的生存；另一方面，以销售为导向的经营模式使得企业在产品转向消费的过程中必须加强其与市场的紧密性和时间性；再者，目前国内经济市场化运作不能达到欧美等发达国家的产销剥离并法制化的成熟程度，也使得流通环节竞争无序和无情。可乐的“发现最后一公里价值”更是让渠道价值发挥及至。众多企业对“渠道”敬如神明，近年来，所谓“渠道为王，决胜终端”更是常见于各大媒体，报端及业界同仁口中。大量的中小型企业品牌建设薄弱，内部管理匮乏，在“边跑边找吃的”运动过程中，蔬于或没有能力对渠道进行合理的设计和管理，往往跟着对手来，你给什么政策我也给什么政策，你搞什么样的促销我也搞什么样的促销，看着你的经销商合作有点问题我就来撬；或者，就干脆求大，什么样的大品牌你在做我就找你，只要你能做我的我就满足（或变相满足）你的要求。但实际运作总是“近之不逊，远之则怨”，砍了舍不得，不砍销售起不来，变成“半拉子工程”。回头看看大量渠道模式和策略，发现每每成功的都不一样，想想都很有道理，直营、代理、联销、渠道复合、股份制公司、密集分销、特许经营…一要参照则往往莫衷一是。那么，什么样的渠道模式才是适合企业本身的？中小型企业渠道的设计到底应该遵循什么原则？渠道体系到底应该如何建立？
(一) 认识渠道运作的误区
要搞清楚什么样的渠道才是适合企业本身的渠道体系，首先要正确并且科学的对渠道模式进行认知
自建网络要比利用中间商好？
中间商数量越多越好 ？
渠道越长越好？
网络覆盖面越广越好 ？
中间商实力越大越好 ？
找到好的经销商，我的销量就没问题了？
渠道合作只是暂时的 ？
渠道冲突百害而无一利，应该根除 ？
渠道政策越优惠越好 ？
渠道建成之后，可以高枕了?
渠道的开发、应用是一个系统的运作过程，必须是与市场变化紧密联系在一起的，缺乏了有目的和系统的设计、推进和管理，任何一种独立的运作方式都是不科学的，也是不能被市场所长时间包容的。
(二) 渠道设计与开发的基本原则
接近终端 （让你的终端最快的补到货）
有效覆盖 （确保你的市场能被照顾到）
精耕细作 （持之以恒的做好每一个网点）
快速进入 （在合适的时候抢占对手的网络资源）
利益均沾 （双赢的才是长久的）
被选择性（经销商做任何一个产品都是有目的的）
钱要花的是地方 （白给的费用没有人真正珍惜）
让渠道认可你 （认可产品、认可企业、认可人）
学会变通（合适的就是科学的）
没有谈不了的事，只有做不了的人（没有人不想做好事情，用心的处理每一件可能产生的分歧）
(三) 渠道设计的方式
1、 从产品的角度设计渠道：
单位价值：单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布点越多，以便民为原则，中间商的作用越重要；单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所值”。
体积与重量：从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量越大，越应采取短渠道结构。
大众产品：大众化产品购买频率高，应密集布点，走便民路线；贵重大件商品，应选择知名度较高卖场或专卖。
专用产品：专用产品，技术和售后服务要求高，如采取先订货后生产方式，应选择短渠道；至于通用性产品，借助于中间商的力量，效果更好。
2、 从市场的角度设计渠道：
市场容量：市场容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。
市场集中度：市场密度大的区域，应集中营销，网络要细密，以争取市场份额为主要出发点；分散性市场，则借助于中间商处较多。
市场成熟度：投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打开市场；进入成长期后，应培植自己的营销网络；进入成熟期后，主要依靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以便快速脱离。
地理位置：发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区、文化区与商业区，对渠道的要求都不同
消费群体：大众消费群体，渠道较为复杂、结构组成较长；专业用户，短路径为宜，主要在技术支持和售后服务上。
购买习惯：渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的指导思想。
3、 从竞争者角度设计渠道：
竞争者分析主要分析以下几项内容：
竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；
竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其它）；
竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的薄弱环节和漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；
竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。
(四) 渠道冲突类型
1、 不同品牌的同一条渠道之争：
该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；
厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；
上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；
中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；
不同中间商对一家二级经销商或分销商的争夺也可能造成彼此之间的冲突
2、 同一品牌的渠道内部冲突：
厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的返利和政策；
冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使区域内中间商增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；或者厂家意欲对区域内中间商“压翘翘板”，以求制衡。
区域窜货与低价出货是冲突最常见的方式。
3、 渠道上下游冲突：
许多中间商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；
下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；
谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生隔阂。
(五) 构建渠道网络
中小型企业应将建立、拓展、完善属于自己的营销网络，将网络的营造作为关系企业生死存亡的战略任务。
点、线、面：网络化的基本要素
营销渠道网络化的实质，就是企业通过合理设计网点、网线与网面三个基本要素，使物流、资金流、信息流、促销流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行。
布置网点
网点布局是厂家渠道设计与开发最基础性的工作 ，因为网点所扮演的往往是“刺刀见红”的角色。网点布局主要考虑网点设置的广度、密度和具体位置，基本要求是：广泛布点，最大限度地接近消费者。
疏通网线
网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消费者、网点与中间商之间的连线，反映了营销参与者活动的轨迹。
扩大网面
网面也称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度。营销网点市场覆盖面大，有利于厂家最大限度地接近消费者，提高市场占有率，扩大销量和提高知名度。
(六) 细化运作目标
中小型企业渠道的设计必须是以企业的想要达成的目标为中心的，没有明确的目标导向，渠道建设将无所适从，并不能真正发挥渠道应有的作用。渠道目标往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期，并体现着渠道设计者的战略意图。渠道设计多有如下的目的：
使渠道运作顺畅： 是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。
增大销售流量： 追求铺货率，广为布局，多路并进。
使消费者购买便利： 应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。
企业为开拓市场： 一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络
提高市场占有率： 渠道保养至关重要。
扩大品牌知名度： 争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。
渠道建设经济性： 要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。
提高市场覆盖面积和密度： 多家分销和密集分销。
加强渠道控制等
中小型企业多处在动荡和快速变化之中，其渠道构建应始终围绕不断变化的市场环境而适时调整网络结构，不断强化渠道基础，在竞争中扎实企业整体运作水平，以不断提升的管理、经验、执行能力和品牌号召力等来争取和掌握渠道的主动权。
