如果身体内部有病变，从外部治疗是缓慢甚至是无效的。同理，如果只是市场和战略的失败，那么企业只需要调整外部策略，但如果企业内部的组织架构和组织能力出现问题，那么惟一的自救之道就是来一场“血淋淋”的深入组织内部的革新。
索尼曾经站立在世界消费电子业的顶峰，也曾经用自己的产品创造了一个又一个奇迹，改变了人们的生活方式。然而时至今日，索尼业绩大面积亏损，品牌价值低落，庞大的战略构想处处漏洞。
在PDP等离子电视及DVD录像机业务方面，先锋都曾是行业先驱。但是，该公司在以技术为引擎开拓市场的过程中，被后来的厂商赶上并超越。在2005财年的第一季度亏损高达89亿日元(2004年财政年度也亏损88亿日元)。先锋的新任社长须藤民彦表示，“此前PDP等离子电视业务的反应太迟缓。”
这两家企业的战略并没有出现太大的失误，但是他们的组织能力却不能适应消费电子速食时代的要求。关羽被毒箭射中后，需要刮骨疗毒。这两家企业如果想再次复兴，等待他们也将是类似的痛苦。与之略有不同的是，关羽身边有神医华佗，而他们只能靠自己。
就像汽车只有方向盘没有汽油无法开动一样，企业仅有美好的愿景和清晰正确的战略是不够的，还需要有强大的组织能力来保证战略的正确实施。尤其当外部环境发生改变后，尤其当企业需要推行变革的时候，更是如此。
清晰的战略，糟糕的业绩
日本先锋公司于11月21日公布了社长更迭的消息，原副社长须藤民彦将于明1月1日就任新社长。原社长伊藤周男及会长松本冠也将改任顾问，退离经营一线，以承担自2004年度下半年起业绩急剧恶化的经营责任。
伊藤表示：“当前的业绩是本公司创建以来最严峻的。作为社长，我感到自己负有不能适应(迅速变化的市场)环境的责任。”
1996年出任社长的伊藤在1998年基于“选择和集中”的经营手法制定了结构改革计划“先锋构想2005”。按该计划，该公司撤出激光光盘卡拉OK、影像和音乐软件业务及手机业务等市场，选择了等离子显示器(PDP)、DVD录像、车载导航仪和车载音响(车载电子设备)三项战略性业务，并将经营资源集中于这三项业务。
最初这项政策收到了良好的功效，先锋的业务至2004年度上半年呈复苏态势。但是自同年度下半年起风云突变，在由于竞争厂商的增加导致产品价格下降的过程中，该公司未能削减成本，导致PDP及DVD录像机业务的利润降低，两项业务的赤字增加。2005年度中期(4～9月)的联合结算为163亿日元的营业赤字，最终赤字为122亿日元。
与之类似的是索尼前任CEO出井伸之的离职(甚至离职后担任的职务都很类似)和索尼现在业务的不景气。
在出井伸之刚刚从大贺典雄手中接棒的几年时间中，索尼的业务发展态势良好。
首先是新业务
PlayStation游戏机在全球市场大获成功；VAIO个人电脑一经推出也成销售利器；随着数码相机的风靡，索尼又成功地在这一新市场坐上头排，并成为其他数码相机生产商的CCD芯片供应者；它的“贵翔”引擎高端彩电也在不断扩张着市场份额。在日本经济全面停滞的这几年里，索尼的全球销量和利润却仍在攀升。
而随着数字与网络的发展，出井伸之认为当时的索尼需要一场革新，并为索尼的未来构筑了一个宏伟的战略：企业内部开始E化融合，所有的产品转向数码化，以宽带网络为平台，以索尼的终端产品，例如笔记本电脑、电视机、数码相机、摄像机、PS游戏机等为终端出入口，以Memory Stick记忆棒为载体，以索尼音乐和影视为内容，向消费者提供综合娱乐服务。出井伸之是索尼领导人中第一个将内容的重要性提高到与技术平等甚至是更高地位的CEO。
应该说，这一计划是具有时代超前性的，很早就预见到未来的娱乐方向是基于宽带的客厅中的内容服务，甚至比现在很多企业正在谈论的“数字家庭娱乐系统”超前10年。
然而时至今日，我们再看这个战略构想，除了局部体现的有些“封闭”外(Memory Stick记忆棒与其他存储设备的不兼容)，依然是相当完美的。但战略执行下来的结果却是目前索尼灾难般的业绩。在今年第一季度财报中，索尼净利润亏损从去年同期的3.6亿美元增至5.33亿美元，这也创下了近两年来的最大亏损，核心业务全线溃退。10月27日公布的第二季度财报显示，本季度索尼公司的净利润为2.46亿美元。之所以还能有利润，或许营业利润中包括的对过去日本政府养老基金735亿日元的返是最重要的原因。
究竟是什么情况造成他们糟糕的业绩，难道是战略方向的错误？或许我们更应该从企业的组织能力方面去寻找原因。
从垄断电子时代到速食电子时代
2004年电子行业的原材料如有色金属等价格在大幅度上升，同时能源供应紧张也增加了电子行业的成本压力。而这两者恰恰是电子制造企业自身无法左右的，另一方面，原材料和能源供应紧张所带来的成本上升却由于市场的激烈竞争无法转移到消费者身上，反而由于竞争的日趋白热化，价格呈现了下降的趋势！这就使得众多电子行业企业被挤压到了一个更加狭小的空间里面。
当然这“一点点”外部环境的变化绝不能就简单的解释了为什么不少电子企业在最近两年陷入停滞、负增长甚至是亏损的泥潭。这其中包括索尼、先锋、TCL等优秀的企业。
事实上，更深刻的外部环境的变化早已发生。前面所说的企业也不是简单的因为“技术、质量、成本”等因素被对手超越才陷入窘境。
索尼当初成功创造了一个产业时代。在那个时代，只要你拥有独特的技术，能够创造出独有的产品，你就可以回家躺在床上数钱了。消费者可以接受你比竞争对手高得多的价格，只要你用独到的技术以及产品去引领消费，市场就会认可。产品价格与企业运营速度都可以往后放。消费者和市场都会尊重或者等待能创造出独特价值和独特产品的企业。索尼所创造的时代实际上是个技术垄断的时代，垄断技术然后去垄断客户，只要紧紧抓住技术就会赢得竞争。我们或许可以把这个“美好”的时代称之为垄断电子时代。
然而三星的崛起和对于索尼的超越证实了，这个时代已经过去了，新的时代早已到来。在新的时代，新技术在以不可想象的速度扩散。
技术更新速度的加快实际上加快了所有在售电子产品的技术贬值速度。一位GFK数据公司的市场调查员告诉记者，一款新型民用数码相机的真正生命只有6～9个月，过了这个时间段，它将淡出消费者的视野。
也就是说自一项新产品投放市场之后它的价格就以加速度的方式下跌，期望用更高的价格去获取利润的方式已经过时。消费者拒绝接受高价格的电子产品，所有消费电子产品都已成为寿命短暂的速食品。速食化的电子产品催生了最重要的消费需求：那就是对产品外观时尚性的需求，如果没有这个表面特征即使你的产品有好的价格与好的功能，它依然容易变成库存。
最近权威研究及分析机构Gartner指出，随着越来越多的技术融入人们的日常生活，如家居、办公室、家居办公室、家庭、汽车及娱乐等，这将在未来十年对商业技术的发展产生深远影响。
Gartner副总裁兼研究总管Steve Prentice表示：“人们期望即时回应、更高的个性化需求等主流社会趋势都对技术市场产生了深远的影响。且消费者越来越希望技术能给他们更多的选择和更大的个性化灵活度。”
Gartner甚至预测，在未来，技术发展的主导权将从企业转移到个人用户手中，而且将出现商业IT“消费者化”的现象，形成一个全新的“消费者对企业”(C2B) 和“企业对消费者”(B2C) 市场。
所有这一切无不说明，在这个速食电子产品时代，企业应该具备快速反应、敏感、高效的组织能力。
慢了3年，迟缓的根源
现在是一个强调“用户体验”(User Experience)的时代，就像过去无论哪家企业都说“顾客就是上帝”一样。但是在苹果公司，十多年前，世界上著名的认识心理学家唐纳德・A・诺曼(Donald A。 Norman)就担任了副总裁，他的另外一个头衔就是“User Experience Architect(用户体验设计师)”。苹果公司赋予他的使命之一就是将User Experience观念根植于苹果公司。
当然索尼也并非不重视用户体验。但索尼与苹果公司还是有着本质的区别。虽然索尼公司是日本企业中最不像日本企业的公司，但某种程度上来说，这种“不像”是体现在公司的外在形象，而不是企业内部的组织架构等方面。索尼显然在管理层的上下贯通体制方面有所欠缺。返观苹果公司，正在申请的iPod用户界面专利的发明人中，就有该公司首席执行官史蒂夫・乔布斯(Steve Jobs)。
除了苹果公司外，三星公司在组织架构上或许也有索尼应该学习的东西。三星中有一个独立的部门称为VIP中心 (Value Innovation Program)，其全称为价值创新计划。VIP中心经理Kyung-Han Jun表示，三星电子70%～80%的质量、成本、研发时间在产品研发初期就已确定下来了。三星公司在产品研发初期就致力于降低成本，这就是三星能够在比竞争对手低得多的生产成本的基础上，产生出比其竞争对手更高的边际利润，更快的市场反应能力，甚至更具创新的产品。而这一切价值创新都源于三星的VIP中心。
三星VIP中心一直遵循着一个策略：比日本同行要快3～6个月，比国内同行快半年。从1998年创立后，三星VIP中心这样坚持了3年多的时间。到2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年。甚至，索尼去年不得不屈尊向三星求援，以使其在平板电视市场上能有一席之地。
索尼在音乐市场上的封闭和反应迟缓也让他失去了传统的霸主地位。2001年10月23日，苹果iPod面世。之后的音乐市场格局随即发生颠覆性变化。基于网络传播的MP3获得了最佳的播放器。此前的MP3播放器容量较小，无法满足消费者的需求。而苹果的iPod不但容量极大，而且有iTunes网站的强大功能支持，最终收获累累。
而这时的索尼还在坚持其MD播放器，担心Mp3的泛滥会影响旗下音乐公司的收益，更多的是考虑如何保护自身的权益，甚至是抵制Mp3。直到3年后的2004年10月25日，索尼才发布了第一款支持MP3格式的数字音乐播放器NW-E99和NW-E95，从而对其音乐产品战略作出了重大调整。但是mp3的市场份额已经几乎被iPod蚕食殆尽。
究竟是什么原因造成了索尼的封闭和反应迟缓呢？或者说，索尼行动迟缓的根源在哪里呢？在Mp3市场的争夺上，索尼公司本身比苹果公司拥有更好的资源，手中握有索尼唱片公司的大量歌曲资源，本身的工业设计并不弱于苹果，而MP3也不是什么拥有高技术含量的产品。但是让人惊诧的是索尼公司对新潮流的抗拒与不合作，对新市场反应的不敏感、动作迟缓，内容业务与电子业务的融合优势没有体现出来，反而是互相掣肘、牵制和犹豫。某种程度上来说，并不是索尼没有看到这个巨大的市场，只是缓慢的决策机制，冲突的部门利益让索尼无法凝聚全部的实力迅速投入。
而索尼在“QUALIA”项目上的失败也说明索尼在体制上的问题。所谓“QUALIA”就是指诉求于人的感性的无法量化的质感。通过产品将这种价值体现出来，将其提供给按照其价值支付金钱的客户。这就是索尼的QUALIA业务。时任索尼会长兼集团首席执行官的出井伸之在首次向市场推出QUALIA产品时说：“过去的索尼往往只注意经济价值。QUALIA项目将是由量到质的转变，也就是说将向创造感动价值的产品制造进行挑战。”从2003年6月开始，索尼宣布开始接受QUALIA数码相机(售价约人民币2.4万元)、显像管电视(售价约人民币8万元)、投影仪(售价约人民币15万元)、CD播放器(售价约人民币5万元)共四种产品的订单。
从诉求和定位上来说，“QUALIA”是相当精准的。索尼也相当卖力气，当时担任会长的出井、担任社长的安藤国威、担任副社长的高筱静雄副等亲自审议提案，并决定采用哪种款式等，其中也应用了很多新技术。应该说“QUALIA”是不容许出现差错的产品。
然而不过3个月时间，“QUALIA”数码相机就出现质量问题，售出的133台数码相机全部回收。极具讽刺意义的是：本应具有最高质量的QUALIA却暴露出了索尼在产品制造的基本――质量管理体制方面的漏洞。回收的133台相机的共同缺陷均与闪光灯有关。
在今年9月22日，索尼表示，将冻结旨在打造高级品牌的产品群“QUALIA”。
自救开始
那么面对速食电子时代究竟应该如何构建强有力的组织能力，保证企业能够对市场快速反应呢？或许我们应该从那些“重伤”企业的“复兴之路”上去寻找答案，因为他们比那些成功企业更加深刻的了解“组织之伤”。
先锋的新社长须藤说：“切实推进结构改革是重建的第一步。”他提出了实现复兴先锋的三大要点：一是全面贯彻“PDCA”周期；二是返回基因(DNA)起点；三是向核心业务集中。
全面贯彻PDCA周期是指认真执行Plan(计划)、Do(行动)、Check(掌握情况)、Action(调整和改善)的周期。具体来讲就是仔细制定设定目标的计划，并按计划执行，掌握并分析执行情况，然后调整改善计划。先锋业绩恶化的原因之一就是“在于没有认真执行PDCA周期。尤其是在环境的快速变化中，C和A很重要，本公司此前对这一点认识不足”，须藤如此说。
返回基因起点是指返回先锋的制造原点。须藤表示，先锋的本质在于以新技术创造新价值，开拓市场，今后将再次明确基因，以赢回消费者的信赖和支持。
而向核心业务集中，是指在对经营不景气的PDP(等离子电视)业务和DVD业务进行结构改革的同时，将经营资源向该公司处于优势地位的车载电子设备业务集中。该公司计划通过这种举措改善利润。
而索尼在自救方面更加彻底，而且是从企业内部的上层到下层。早在出井执政时代，某种程度上他已经意识到索尼的问题。当时索尼的董事会成员多达40余人，大多数是索尼内部高管。出井对外表示，“这是一个非常笨拙的东西，我们完全不能办成事。”在他执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这让索尼无论在结构还是从运作方式上都更接近一个美国公司的董事会。
当出井辞职时，他还要求其他六位高层管理者与他一道退出董事会，其中包括社长安藤国威和游戏业务总裁久多良木健，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为了大多数。
不过我们有理由相信，索尼的组织架构需要深层次的全面梳理，而这只是刚刚开始。出井伸之构想中的庞大战略构想需要各个部分的充分融合。索尼内部庞大官僚系统中的割据势力并未瓦解，各个部门之间的协同与交流依然不够。索尼9月22日公布的复兴计划或许能够改善这种情况。
业绩持续低迷的索尼于9月22日公布了中期经营方针。这是上任的索尼会长兼首席执行官霍华德・斯丁格(Howard Stringer)及社长中钵良治首次指导制定的经营方针，同时也是该公司实际上的“重组策略”，因此备受业界瞩目。在外部市场和战略策略方面，索尼表示将在全球裁员1万人，同时减少工厂数量由65个减少到54个，并削减18亿美元开支。今后将集中资源于成长性业务，总体上来说，索尼的资源被集中于HD(高清晰度)产品、移动产品以及能够持续实现产品区别化的半导体及关键零部件领域。在电子业务领域，电视、数码影像、DVD录像机以及便携音频产品则将是索尼的重点。而在电视业务方面，索尼表示将依靠合理的生产布局、增加自主零部件的比率、集中工程设计力量令电视业务重新崛起。目前的目标是在2006财年下半年实现电视业务的盈利。
对于过去占据霸主地位的显示器领域，索尼称将关注自发光平板有机光放射二极管(OLED)显示器，将成立显示设备开发集团，该集团直接向电子业务CEO汇报，目标是进一步加快开发进程。随着计算能力的日益强大，消费类数码音视频产品将更多地在一个互联的交流环境中使用。因此，索尼称，将把这一领域定位为有较强增长潜力的领域，将进一步强化开发网络化产品及应用。
裁员、削减成本、减少工厂数量，对于任何一家企业来说都是十分痛苦的。然而深入企业内部的组织改革将增加痛苦，但也有效。索尼现任CEO斯金格甚至说：“我必须一边用未来诱惑整个组织，一边鼓励他们作出改变。”这句相当程度上也说明了目前索尼机构改革的困难。
首先索尼废除了原有决策体制，把原来的“网络分公司”决策体制改为名为“业务集团”的运营单位。同时实行以CEO为领导的重要领域集中决策体制。产品企划、技术、采购、生产以及营销各部门，今后都直接汇报给电子业务CEO。在研发方面，对现在的研发部门进行结构重组。索尼称，这些调整是为了使各产品线的相关决策更加迅速和简捷，并且确保所有产品之间的无缝互操作，消除产品和设计上的重复，确保更为合理的研发计划与开支。
毫无疑问，索尼的“自救”是在使索尼的管理体制与组织架构从日本式转向美国式，无论是成立业务集团还是实施CEO集权，都体现出美国式管理方式的特点。虽然经过“刮骨疗毒”，但索尼组织能力的提升之路还只是刚刚开始。
索尼曾经站立在世界消费电子业的顶峰，也曾经用自己的产品创造了一个又一个奇迹，改变了人们的生活方式。然而时至今日，索尼业绩大面积亏损，品牌价值低落，庞大的战略构想处处漏洞。
在PDP等离子电视及DVD录像机业务方面，先锋都曾是行业先驱。但是，该公司在以技术为引擎开拓市场的过程中，被后来的厂商赶上并超越。在2005财年的第一季度亏损高达89亿日元(2004年财政年度也亏损88亿日元)。先锋的新任社长须藤民彦表示，“此前PDP等离子电视业务的反应太迟缓。”
这两家企业的战略并没有出现太大的失误，但是他们的组织能力却不能适应消费电子速食时代的要求。关羽被毒箭射中后，需要刮骨疗毒。这两家企业如果想再次复兴，等待他们也将是类似的痛苦。与之略有不同的是，关羽身边有神医华佗，而他们只能靠自己。
就像汽车只有方向盘没有汽油无法开动一样，企业仅有美好的愿景和清晰正确的战略是不够的，还需要有强大的组织能力来保证战略的正确实施。尤其当外部环境发生改变后，尤其当企业需要推行变革的时候，更是如此。
清晰的战略，糟糕的业绩
日本先锋公司于11月21日公布了社长更迭的消息，原副社长须藤民彦将于明1月1日就任新社长。原社长伊藤周男及会长松本冠也将改任顾问，退离经营一线，以承担自2004年度下半年起业绩急剧恶化的经营责任。
伊藤表示：“当前的业绩是本公司创建以来最严峻的。作为社长，我感到自己负有不能适应(迅速变化的市场)环境的责任。”
1996年出任社长的伊藤在1998年基于“选择和集中”的经营手法制定了结构改革计划“先锋构想2005”。按该计划，该公司撤出激光光盘卡拉OK、影像和音乐软件业务及手机业务等市场，选择了等离子显示器(PDP)、DVD录像、车载导航仪和车载音响(车载电子设备)三项战略性业务，并将经营资源集中于这三项业务。
最初这项政策收到了良好的功效，先锋的业务至2004年度上半年呈复苏态势。但是自同年度下半年起风云突变，在由于竞争厂商的增加导致产品价格下降的过程中，该公司未能削减成本，导致PDP及DVD录像机业务的利润降低，两项业务的赤字增加。2005年度中期(4～9月)的联合结算为163亿日元的营业赤字，最终赤字为122亿日元。
与之类似的是索尼前任CEO出井伸之的离职(甚至离职后担任的职务都很类似)和索尼现在业务的不景气。
在出井伸之刚刚从大贺典雄手中接棒的几年时间中，索尼的业务发展态势良好。
首先是新业务
PlayStation游戏机在全球市场大获成功；VAIO个人电脑一经推出也成销售利器；随着数码相机的风靡，索尼又成功地在这一新市场坐上头排，并成为其他数码相机生产商的CCD芯片供应者；它的“贵翔”引擎高端彩电也在不断扩张着市场份额。在日本经济全面停滞的这几年里，索尼的全球销量和利润却仍在攀升。
而随着数字与网络的发展，出井伸之认为当时的索尼需要一场革新，并为索尼的未来构筑了一个宏伟的战略：企业内部开始E化融合，所有的产品转向数码化，以宽带网络为平台，以索尼的终端产品，例如笔记本电脑、电视机、数码相机、摄像机、PS游戏机等为终端出入口，以Memory Stick记忆棒为载体，以索尼音乐和影视为内容，向消费者提供综合娱乐服务。出井伸之是索尼领导人中第一个将内容的重要性提高到与技术平等甚至是更高地位的CEO。
应该说，这一计划是具有时代超前性的，很早就预见到未来的娱乐方向是基于宽带的客厅中的内容服务，甚至比现在很多企业正在谈论的“数字家庭娱乐系统”超前10年。
然而时至今日，我们再看这个战略构想，除了局部体现的有些“封闭”外(Memory Stick记忆棒与其他存储设备的不兼容)，依然是相当完美的。但战略执行下来的结果却是目前索尼灾难般的业绩。在今年第一季度财报中，索尼净利润亏损从去年同期的3.6亿美元增至5.33亿美元，这也创下了近两年来的最大亏损，核心业务全线溃退。10月27日公布的第二季度财报显示，本季度索尼公司的净利润为2.46亿美元。之所以还能有利润，或许营业利润中包括的对过去日本政府养老基金735亿日元的返是最重要的原因。
究竟是什么情况造成他们糟糕的业绩，难道是战略方向的错误？或许我们更应该从企业的组织能力方面去寻找原因。
从垄断电子时代到速食电子时代
2004年电子行业的原材料如有色金属等价格在大幅度上升，同时能源供应紧张也增加了电子行业的成本压力。而这两者恰恰是电子制造企业自身无法左右的，另一方面，原材料和能源供应紧张所带来的成本上升却由于市场的激烈竞争无法转移到消费者身上，反而由于竞争的日趋白热化，价格呈现了下降的趋势！这就使得众多电子行业企业被挤压到了一个更加狭小的空间里面。
当然这“一点点”外部环境的变化绝不能就简单的解释了为什么不少电子企业在最近两年陷入停滞、负增长甚至是亏损的泥潭。这其中包括索尼、先锋、TCL等优秀的企业。
事实上，更深刻的外部环境的变化早已发生。前面所说的企业也不是简单的因为“技术、质量、成本”等因素被对手超越才陷入窘境。
索尼当初成功创造了一个产业时代。在那个时代，只要你拥有独特的技术，能够创造出独有的产品，你就可以回家躺在床上数钱了。消费者可以接受你比竞争对手高得多的价格，只要你用独到的技术以及产品去引领消费，市场就会认可。产品价格与企业运营速度都可以往后放。消费者和市场都会尊重或者等待能创造出独特价值和独特产品的企业。索尼所创造的时代实际上是个技术垄断的时代，垄断技术然后去垄断客户，只要紧紧抓住技术就会赢得竞争。我们或许可以把这个“美好”的时代称之为垄断电子时代。
然而三星的崛起和对于索尼的超越证实了，这个时代已经过去了，新的时代早已到来。在新的时代，新技术在以不可想象的速度扩散。
技术更新速度的加快实际上加快了所有在售电子产品的技术贬值速度。一位GFK数据公司的市场调查员告诉记者，一款新型民用数码相机的真正生命只有6～9个月，过了这个时间段，它将淡出消费者的视野。
也就是说自一项新产品投放市场之后它的价格就以加速度的方式下跌，期望用更高的价格去获取利润的方式已经过时。消费者拒绝接受高价格的电子产品，所有消费电子产品都已成为寿命短暂的速食品。速食化的电子产品催生了最重要的消费需求：那就是对产品外观时尚性的需求，如果没有这个表面特征即使你的产品有好的价格与好的功能，它依然容易变成库存。
最近权威研究及分析机构Gartner指出，随着越来越多的技术融入人们的日常生活，如家居、办公室、家居办公室、家庭、汽车及娱乐等，这将在未来十年对商业技术的发展产生深远影响。
Gartner副总裁兼研究总管Steve Prentice表示：“人们期望即时回应、更高的个性化需求等主流社会趋势都对技术市场产生了深远的影响。且消费者越来越希望技术能给他们更多的选择和更大的个性化灵活度。”
Gartner甚至预测，在未来，技术发展的主导权将从企业转移到个人用户手中，而且将出现商业IT“消费者化”的现象，形成一个全新的“消费者对企业”(C2B) 和“企业对消费者”(B2C) 市场。
所有这一切无不说明，在这个速食电子产品时代，企业应该具备快速反应、敏感、高效的组织能力。
慢了3年，迟缓的根源
现在是一个强调“用户体验”(User Experience)的时代，就像过去无论哪家企业都说“顾客就是上帝”一样。但是在苹果公司，十多年前，世界上著名的认识心理学家唐纳德・A・诺曼(Donald A。 Norman)就担任了副总裁，他的另外一个头衔就是“User Experience Architect(用户体验设计师)”。苹果公司赋予他的使命之一就是将User Experience观念根植于苹果公司。
当然索尼也并非不重视用户体验。但索尼与苹果公司还是有着本质的区别。虽然索尼公司是日本企业中最不像日本企业的公司，但某种程度上来说，这种“不像”是体现在公司的外在形象，而不是企业内部的组织架构等方面。索尼显然在管理层的上下贯通体制方面有所欠缺。返观苹果公司，正在申请的iPod用户界面专利的发明人中，就有该公司首席执行官史蒂夫・乔布斯(Steve Jobs)。
除了苹果公司外，三星公司在组织架构上或许也有索尼应该学习的东西。三星中有一个独立的部门称为VIP中心 (Value Innovation Program)，其全称为价值创新计划。VIP中心经理Kyung-Han Jun表示，三星电子70%～80%的质量、成本、研发时间在产品研发初期就已确定下来了。三星公司在产品研发初期就致力于降低成本，这就是三星能够在比竞争对手低得多的生产成本的基础上，产生出比其竞争对手更高的边际利润，更快的市场反应能力，甚至更具创新的产品。而这一切价值创新都源于三星的VIP中心。
三星VIP中心一直遵循着一个策略：比日本同行要快3～6个月，比国内同行快半年。从1998年创立后，三星VIP中心这样坚持了3年多的时间。到2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年。甚至，索尼去年不得不屈尊向三星求援，以使其在平板电视市场上能有一席之地。
索尼在音乐市场上的封闭和反应迟缓也让他失去了传统的霸主地位。2001年10月23日，苹果iPod面世。之后的音乐市场格局随即发生颠覆性变化。基于网络传播的MP3获得了最佳的播放器。此前的MP3播放器容量较小，无法满足消费者的需求。而苹果的iPod不但容量极大，而且有iTunes网站的强大功能支持，最终收获累累。
而这时的索尼还在坚持其MD播放器，担心Mp3的泛滥会影响旗下音乐公司的收益，更多的是考虑如何保护自身的权益，甚至是抵制Mp3。直到3年后的2004年10月25日，索尼才发布了第一款支持MP3格式的数字音乐播放器NW-E99和NW-E95，从而对其音乐产品战略作出了重大调整。但是mp3的市场份额已经几乎被iPod蚕食殆尽。
究竟是什么原因造成了索尼的封闭和反应迟缓呢？或者说，索尼行动迟缓的根源在哪里呢？在Mp3市场的争夺上，索尼公司本身比苹果公司拥有更好的资源，手中握有索尼唱片公司的大量歌曲资源，本身的工业设计并不弱于苹果，而MP3也不是什么拥有高技术含量的产品。但是让人惊诧的是索尼公司对新潮流的抗拒与不合作，对新市场反应的不敏感、动作迟缓，内容业务与电子业务的融合优势没有体现出来，反而是互相掣肘、牵制和犹豫。某种程度上来说，并不是索尼没有看到这个巨大的市场，只是缓慢的决策机制，冲突的部门利益让索尼无法凝聚全部的实力迅速投入。
而索尼在“QUALIA”项目上的失败也说明索尼在体制上的问题。所谓“QUALIA”就是指诉求于人的感性的无法量化的质感。通过产品将这种价值体现出来，将其提供给按照其价值支付金钱的客户。这就是索尼的QUALIA业务。时任索尼会长兼集团首席执行官的出井伸之在首次向市场推出QUALIA产品时说：“过去的索尼往往只注意经济价值。QUALIA项目将是由量到质的转变，也就是说将向创造感动价值的产品制造进行挑战。”从2003年6月开始，索尼宣布开始接受QUALIA数码相机(售价约人民币2.4万元)、显像管电视(售价约人民币8万元)、投影仪(售价约人民币15万元)、CD播放器(售价约人民币5万元)共四种产品的订单。
从诉求和定位上来说，“QUALIA”是相当精准的。索尼也相当卖力气，当时担任会长的出井、担任社长的安藤国威、担任副社长的高筱静雄副等亲自审议提案，并决定采用哪种款式等，其中也应用了很多新技术。应该说“QUALIA”是不容许出现差错的产品。
然而不过3个月时间，“QUALIA”数码相机就出现质量问题，售出的133台数码相机全部回收。极具讽刺意义的是：本应具有最高质量的QUALIA却暴露出了索尼在产品制造的基本――质量管理体制方面的漏洞。回收的133台相机的共同缺陷均与闪光灯有关。
在今年9月22日，索尼表示，将冻结旨在打造高级品牌的产品群“QUALIA”。
自救开始
那么面对速食电子时代究竟应该如何构建强有力的组织能力，保证企业能够对市场快速反应呢？或许我们应该从那些“重伤”企业的“复兴之路”上去寻找答案，因为他们比那些成功企业更加深刻的了解“组织之伤”。
先锋的新社长须藤说：“切实推进结构改革是重建的第一步。”他提出了实现复兴先锋的三大要点：一是全面贯彻“PDCA”周期；二是返回基因(DNA)起点；三是向核心业务集中。
全面贯彻PDCA周期是指认真执行Plan(计划)、Do(行动)、Check(掌握情况)、Action(调整和改善)的周期。具体来讲就是仔细制定设定目标的计划，并按计划执行，掌握并分析执行情况，然后调整改善计划。先锋业绩恶化的原因之一就是“在于没有认真执行PDCA周期。尤其是在环境的快速变化中，C和A很重要，本公司此前对这一点认识不足”，须藤如此说。
返回基因起点是指返回先锋的制造原点。须藤表示，先锋的本质在于以新技术创造新价值，开拓市场，今后将再次明确基因，以赢回消费者的信赖和支持。
而向核心业务集中，是指在对经营不景气的PDP(等离子电视)业务和DVD业务进行结构改革的同时，将经营资源向该公司处于优势地位的车载电子设备业务集中。该公司计划通过这种举措改善利润。
而索尼在自救方面更加彻底，而且是从企业内部的上层到下层。早在出井执政时代，某种程度上他已经意识到索尼的问题。当时索尼的董事会成员多达40余人，大多数是索尼内部高管。出井对外表示，“这是一个非常笨拙的东西，我们完全不能办成事。”在他执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这让索尼无论在结构还是从运作方式上都更接近一个美国公司的董事会。
当出井辞职时，他还要求其他六位高层管理者与他一道退出董事会，其中包括社长安藤国威和游戏业务总裁久多良木健，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为了大多数。
不过我们有理由相信，索尼的组织架构需要深层次的全面梳理，而这只是刚刚开始。出井伸之构想中的庞大战略构想需要各个部分的充分融合。索尼内部庞大官僚系统中的割据势力并未瓦解，各个部门之间的协同与交流依然不够。索尼9月22日公布的复兴计划或许能够改善这种情况。
业绩持续低迷的索尼于9月22日公布了中期经营方针。这是上任的索尼会长兼首席执行官霍华德・斯丁格(Howard Stringer)及社长中钵良治首次指导制定的经营方针，同时也是该公司实际上的“重组策略”，因此备受业界瞩目。在外部市场和战略策略方面，索尼表示将在全球裁员1万人，同时减少工厂数量由65个减少到54个，并削减18亿美元开支。今后将集中资源于成长性业务，总体上来说，索尼的资源被集中于HD(高清晰度)产品、移动产品以及能够持续实现产品区别化的半导体及关键零部件领域。在电子业务领域，电视、数码影像、DVD录像机以及便携音频产品则将是索尼的重点。而在电视业务方面，索尼表示将依靠合理的生产布局、增加自主零部件的比率、集中工程设计力量令电视业务重新崛起。目前的目标是在2006财年下半年实现电视业务的盈利。
对于过去占据霸主地位的显示器领域，索尼称将关注自发光平板有机光放射二极管(OLED)显示器，将成立显示设备开发集团，该集团直接向电子业务CEO汇报，目标是进一步加快开发进程。随着计算能力的日益强大，消费类数码音视频产品将更多地在一个互联的交流环境中使用。因此，索尼称，将把这一领域定位为有较强增长潜力的领域，将进一步强化开发网络化产品及应用。
裁员、削减成本、减少工厂数量，对于任何一家企业来说都是十分痛苦的。然而深入企业内部的组织改革将增加痛苦，但也有效。索尼现任CEO斯金格甚至说：“我必须一边用未来诱惑整个组织，一边鼓励他们作出改变。”这句相当程度上也说明了目前索尼机构改革的困难。
首先索尼废除了原有决策体制，把原来的“网络分公司”决策体制改为名为“业务集团”的运营单位。同时实行以CEO为领导的重要领域集中决策体制。产品企划、技术、采购、生产以及营销各部门，今后都直接汇报给电子业务CEO。在研发方面，对现在的研发部门进行结构重组。索尼称，这些调整是为了使各产品线的相关决策更加迅速和简捷，并且确保所有产品之间的无缝互操作，消除产品和设计上的重复，确保更为合理的研发计划与开支。
毫无疑问，索尼的“自救”是在使索尼的管理体制与组织架构从日本式转向美国式，无论是成立业务集团还是实施CEO集权，都体现出美国式管理方式的特点。虽然经过“刮骨疗毒”，但索尼组织能力的提升之路还只是刚刚开始。
