面对巨额坏账和产业突围的双重烘烤，复辟的新帅赵勇如何去操作巨人的转身呢？
■文／ 端 木
作者简介：端木，本刊特约研究员，高级投行经理，资本运作专家
由于创立时国家的巨额投入与扶持，使得长虹无法像TCL那样顺利走到管理层收购的理想状态。在倪润峰时代，长虹的MBO几起几落终究没能在其退休前有个眉目，他有句著名的牢骚：“长虹没有别人那样的好运气。”劳苦功高的倪润峰黯然离去后，谁还敢染指股份？面对巨额坏账和产业突围的双重烘烤，复辟的新帅赵勇如何去操作巨人的转身呢？
产业报国
长虹创立于1958年，主攻军用、民用雷达的研制和生产，是建国初期重点建设项目之一。1985年，41岁的倪润峰被任命为国营长虹机器厂厂长。1988年长虹完成股份制改造，倪润峰任董事长兼总经理。1989年，长虹成为首批国家一级企业。长虹人二次创业的起点就是这样一家在人才、技术、管理、设备方面有着20多年积累，总资产达三四千万元（在当时是很可观的）的国家一级企业，相对于海尔、TCL的起点可谓判若云泥。
改革开放使城乡居民生活水平大幅提高，上世纪80年代电视机开始大举进入亿万百姓家庭，凭票购电视的卖方主导市场持续了十年之久。那时的生产厂家想的是拼命扩大产量来“满足人民群众日益增长的物质文化生活需要”，根本不用考虑销路。脱胎于军工企业的长虹凭借天时地利人和，抓住了千载难逢的市场机会，几年间就发展成为中国彩电业的巨人。
1990年，长虹首次荣登彩电行业销售冠军（并保持至今）；2005年，长虹彩电年产能已逼近1700万台（占全球13%～14%的份额），平板电视年产能达100万台，公司净资产近百亿元，品牌价值逾260亿元……如今的长虹不仅是中国电子行业的第一品牌，还是位居全球三甲的彩电生产企业。
长虹的崛起固然有基础较好、赶上了时代机遇等因素，但长虹人“以产业报国、以振兴民族工业为己任”的崇高理想和高水平的管理才是她从同行业中脱颖而出的关键。20年来，倪润峰的名字总是和长虹紧紧联系在一起。他1944年出生于山东，1967年毕业于大连工学院机械制造专业，毕业后分配到四川省绵阳市长虹电视机厂。
作为一代传奇创业者，倪润峰的雄才大略及其对长虹的贡献自不待言，但他的知识结构和时代背景也注定了在企业战略方面的局限性。一般来讲，我们把营销分为由低到高的五个阶段：生产主导型、产品主导型、销售主导型、市场主导型和社会营销。倪润峰时代的长虹，其战略重心始终是生产主导，其“先头部队”也只到达产品主导和销售主导之中间地带。
倪润峰有两大情结：
一是不遗余力地扩大产能，经过近20年的扩张，长虹拥有了1700万台彩电、100万台背投、250万套家用空调、800万台AV产品、300万台可视电话、4亿只绿色环保电池、100万台网络产品、360万平方米印刷电路板、2400万只电子调谐器、2400万只回扫变压器、2400万只聚焦电位器的生产能力，并具有大规模的塑料骨架、金属卡簧、消磁线圈、连接器、遥控器等配套零部件的生产制造能力。
深处大西南腹地的长虹多少有些备战备荒、自给自足的思维定式，如此大而全的生产性资产在技术日新月异的知识经济时代将更多地成为包袱。曾有意参股长虹的飞利浦是精明的，它提出的要求就是，双方共同组建新合资公司，剥离长虹引以为傲的“中国最大的彩电生产基地”，而只愿纳入长虹的营销渠道及研发队伍！
倪润峰的第二个情结是反复运用价格武器：在计划经济时期，长虹率先涨价，打破了固定僵化的物价体制；２０世纪80年代末，长虹产能扩大销售不畅遂发起中国家电业史无前例的大规模降价；1996年，跨国彩电巨头大举进犯，长虹又一次率先降价、其他国内品牌先后跟进。长虹的三次价格战略都有其积极意义，特别是1996年一战为中国彩电业在与国际品牌的竞争中赢得了发展壮大的空间及产业升级的宝贵时间。长虹及整个中国彩电业有没有利用好这来之不易的空间和时间还有待观察。
长虹在资本市场也曾叱咤风云。1988完成股份制改造的同时就开始向公众发行股票，1994年，其4997万股在上海交易所上市流通，代码为600839。截至2004年底，长虹通过配股募集资金45亿元，总股本达到21.64亿股。1997年5月7日，长虹股价曾瞬间升高至62.88元，遥想当年长虹龙头股的风采真是令人神往，不过对许多长虹股民来说那真是“血染的风采”（日前有媒体为长虹的流通股东算过一笔账，按目前的股价，损失最大的流通股东缩水的财富以千万计）。
长虹的股权结构相对简单，单一控股大股东为四川长虹电子集团，当前持有长虹53.63%的股权。长虹是绵阳市乃至四川省的工业龙头，其在绵阳市工业总产值的权重超过了1/3。1998年，巅峰中的长虹年产值曾占到四川省当年GDP的15％，鼎盛过后，长虹的下滑甚至拉低了整个四川省的GDP。另一方面，绵阳市政府是长虹股权比例超过50％的大股东（见图示）。长虹实质是当地政府的直属企业，被人称为政府的“长子”。
摇曳在新老交替中
长虹的经营战略中最值得称道的是“坚持独生子女政策”，也就是说没有盲目地多元化而是专注于完善、强化彩电产业链。有学者对长虹“命悬彩电”的经营战略提出批评，但命悬“汽水”的可口可乐、命悬“肉夹馍”的麦当劳不都在世界500强的位子上坐得稳如泰山吗？
长虹领导层在专注于彩电产业这一点上有共识，但对于专注的方式却有着两种截然不同的战略思想。倪润峰是外延式产能扩张及价格战的倡导和执行者，由于他在长虹的地位无人能及且该战略曾经取得辉煌成功，所以上规模拼价格成为长虹的两大法宝。按照倪润峰的想法，长虹将是以庞大的规模获取对上游供应商及下游销售商的绝对话语权，并适时主动出击挤压竞争对手以图全行业洗牌。那时的长虹总给人一种“价格屠夫”的印象。这种在中国大有市场的战略却并不被国际战略大师看好，迈克尔・波特对“价格战”就提出了公开的批评，并称之为中国企业战略模糊的一个最直接表现。
随着时代的进步，另一种战略思想在长虹内部滋生壮大：追求高技术含量、确保合理利润、控制适当规模。新战略的最知名的代表人物是有着名校博士后背景的赵勇。赵勇1993年加盟长虹以后，迅速显露出过人的才华，被提拔进公司领导层（任至总工程师），其能力和战略思想也深得政府方面赏识。2000年6月，在长虹业绩出现“滞涨”后，倪润峰（不得不）以腿病为由辞去长虹集团总经理职务，继任者赵勇成为“国企第一位博士后总经理”。
上任后，赵勇坚持利润第一，重视高新技术研发。他大幅度提高了技术人员的待遇，并设立600万元的“总经理奖励基金”，还大胆启用了一批20多岁的年轻人担任部门主管。
指导思想的转变打乱了原先的利益分配格局，使当事人心态发生微妙的变化。而且，新政的优势不可能在经营业绩上起到立竿见影的效果。长虹业绩的不理想及对“新政”的各种负面意见动摇了地方政府的信心。2001年初，在赵勇上任8个月后，倪润峰又以CEO的身份重掌长虹，赵勇被降为执行总裁。随后，赵勇离开长虹调任绵阳市副市长，调离长虹是对赵勇的一种保护，令他能在时机成熟时杀个回马枪。科龙创始人潘宁到点走人、继任者王国端推行新政之初，科龙业绩不佳，人心动荡，地方政府迫不及待地伸出“有形的手”撤换了王国端，科龙之路从此崎岖。在长虹这里我们又一次看到地方政府对“长子”企业在新老交替时患得患失的矛盾摇摆。如果科龙、长虹的大股东能用人不疑，这两家企业会少走许多弯路。
赋闲的8个月倪润峰其实并没有闲着，他不仅治好了腿病，考察了国内外家电市场，还得以旁观者清地审视长虹。重掌大权后，他连烧“三把火”：大范围降价、推出精显王背投彩电、为长虹的“大企业病”开出药方。高清彩电在一定程度上使长虹重振了雄风，更令人吃惊的是长虹借力渠道代理商一举突入美国市场。倪润峰复出当年长虹出口就开始高速增长，为长虹赢得了巨大的声誉。2001年11月，“年度中国最有价值品牌”评选活动落幕，长虹以261亿元的品牌价值获得殊荣；一个月后，长虹总裁倪润峰当选为2001年度CCTV“中国经济年度人物”。热情扬溢的颁奖辞可谓神来之笔：“这一年他治好了自己的腿病，是为了重出江湖后走得更远；这一年他大刀阔斧医治大企业病，是为了一个民族品牌的再度辉煌；这一年价格大战的发动者，扛起了技术大旗是为了昭示彩电业的春天已经来临。那么他是谁呢？四川长虹电器股份有限公司首席执行官倪润峰。”
表面的兴旺之后，长虹的风险正在悄然积聚,这一年长虹的应收款额较上年度上升了58.2%！回过头来看，“背投”其实是一种过渡产品，只能风光一时，而进军美国市场更给长虹带来难以承受的巨额亏损。
舟覆于隙漏之初
2000年5月以腿病为由辞去长虹集团总经理职务的倪润峰离职后的最大收获是潜心考察了国际彩电市场并遇到了美籍华人季龙粉和他的电器销售公司APEX。在倪润峰2001年2月复职半年后，长虹即与APEX合作，借APEX突入美国市场。
倪润峰也是对APEX进行过慎重考察才与之合作的，从认识季龙粉到双方正式开始合作大约有一年光景。其间，倪润峰不仅数度亲赴美国探底，还派出得力副手进驻APEX美国总部58天之久。2001年7月，倪润峰复出近半年后，长虹彩电才开始源源不断地发向美国，由季龙粉冠以APEX公司的商标进行销售。APEX公司“定价极低、注重销量”的营销策略，使得随后几年长虹彩电的出口量大增。倪润峰在明知风险极大的情况下，百般疑虑还是铤而走险开始与APEX的大规模合作，是迫于压力不得已而为的。一方面是市场对长虹的压力，价格战已经走到尽头，庞大的产能无从发挥急需向海外倾泄；另一方面，被迫以腿病为由提前退出一线的经历如骨哽在喉，重掌大权的倪润峰急于做出业绩，以示宝刀不老。这也暴露了中国企业治理的通病，与企业利害相关的各方没有知情权和话语权，重要决策由企业高层几个人甚至一个人拍板。
伴随出口量的增加，长虹的应收账款风险也渐渐突现。到2002年长虹应收APEX累计达38.3亿元，这个数字相当于长虹对APEX累计销售收入的40%，占长虹全年营业收入的35%！上市公司对单一销售商提供如此规模的赊销额度是不可想像的。2003年3月，《深圳商报》刊出题为《传长虹在美遭巨额诈骗》的报道，首次引发公众对长虹海外应收账风险的关注，长虹股价应声下跌。本来早应自行警醒的长虹在媒体质疑后却动用公关能量，贬斥报道为“虚假新闻”以掩盖风险，继续与APEX的合作。
2003年，APEX应付长虹款项累积至44.5亿元，更要命的是，由于美国反倾销大棒和专利纠纷，APEX业绩大幅滑坡，偿付能力出现危机。2004年1至6月，长虹出口额环比增长9.9%达15亿元，境内销售收入环比下降7%。由于货款收不回来，上半年经营活动产生的现金流为负2.85亿元，长虹在加速失血！作为家长的地方政府已经无法坐视，2004年6月26日，倪润峰还主持召开了长虹的股东大会。两周后，四川省政府对外宣布：倪润峰将不再担任长虹集团和股份公司领导职务，赵勇担任集团董事长以及总经理。8月12日，长虹临时股东大会审议通过了上述任免决议。赵勇掌权后，立即把赊销转变为现款交易，但最终清点APEX累计欠付长虹货款仍达4.64亿美元，估计可回收1.5亿美元。计提坏账准备金额为3.14亿美元，折合人民币26亿元！
从上表可以看到，2001年末及2002年度是长虹头脑最热的时期，发出价值6.5亿美元（折合人民币54亿元）的货物，同时仅收回29%的货款。2003年，长虹方面也应该是有所察觉，但却错误地以向APEX发新货作为结旧账的条件，这一年发出的货值4.24亿美元全部成为应收账款并最终成为坏账，换来的是从APEX结回2002年货款的54%。倪润峰掩盖风险而继续与APEX的交易，本质上与中航油力图挪盘翻本一样，只是陈久霖尚有50%的赢面（如果油价早点回落）而倪润峰与APEX赌是必输无疑的。2003年《深圳商报》披露长虹高额欠款可能无法收回时遭长虹竭力否认，并发布澄清公告称该文“纯属造谣”，“公司各项业务蓬勃发展，应收账款情况正常”，并声明“保留追究法律责任的权利，采取有效措施维护本公司及本公司投资者的正当权益”。在上市公司账务处理上，长虹在对如此高额度、高风险应收款项的计提上“吝啬”得无以复加。例如，截至2003年底长虹的应收账款为49.8亿元（其中对APEX应收44.47亿元），而长虹对应收账款计提坏账不到1亿元。2002年的情况与此相似。正是这样，长虹掩盖了巨大风险，并使上市公司2002年、2003年度分别呈现1.76亿元、2.41亿元的净利润。长虹的真实情况早就达到“连续三年亏损”的退市标准了。
APEX欠巨款不还，早就不是秘密。“空手道大师”季龙粉在经营APEX的历史中，拖欠国内各电子厂商的货款早已成习惯，为此，新科集团、宏图高科、天大天财等都渐渐退出了与该公司的合作。倪润峰复出后与APEX的合作，如果只是一时冲动上当受骗是不会造成今天这么大损失的。长期的、精心掩盖的、一意孤行的“失误”已经完全背离了基本的商业规则，人们也无法为之寻找商业上的理由。倪润峰的亲戚涉及香港公司，该公司副总正接受调查；而四川省委数部门组成的联合调查组则进驻长虹，调查重点包括倪润峰改制期间巨额资金去向等。
倪润峰的长虹以超低价在美国市场销售彩电虽然提高了自己在美国市场上的份额，但由于被骗连本钱都亏了，实在是得不偿失。长虹内部有职工直指前任董事长倪润峰是败家子。更为严重的是倪润峰此举还累及中国彩电行业的整体经济利益，由于有长虹这样一个低价彩电供应商作为后盾，APEX在美国采取的是狂轰滥炸式的超低价营销手法，最终引发对中国彩电和电子产品反倾销诉讼的浪潮。
壮士断腕
2004年8月，长虹公布的中报现示，上半年主营业务利润6.8亿元，每股净资产6.09元，但美国销售商APEX欠长虹货款已达40.1亿元。2004年1～8月末，从APEX收回的货款１个多亿元。另一个危机信号是存货近94亿元，主要是成品和彩色显像管。
2005年4月，在赵勇二次上任9个月后，长虹发布的2004年年度报告显示亏损36.81亿元。这是长虹第一次报出亏损，而且是中国A股上市公司中前所未有的亏损额。对长虹2004年报简单分析就可以发现巨亏的原因。最明显的是对APEX巨额应收款计提了近26亿元坏账准备，比长虹以往采取的账龄法多提了22亿元，此项计提相当于2004年度亏损的65%。但我们也不要忽视另外的35%。其中长虹对73.4亿元庞大存货也大幅提高了减值准备，按以往的比率只需提3亿多元，2004年却提了13亿元，足足多提10个亿。另外，委托南方证券国债投资的账面余额也全部计提了坏账。
早在2004年，长虹出口业务可能面临巨额亏损的风险就已经被投资者察觉，股价从春节后9元多的高点一路滑落到5元多，12月27日长虹预亏损公告出来后又跌到3元。长虹2004年亏损的公报还是小心地在２００５年4月16日（星期六）面世，而2005年第一季度财报选在4月18日（星期一）公布。这样，投资者在周一就能同时看“好消息”以冲淡“坏消息”，长虹方面可谓用心良苦。2005年一季度财务报告显示，今年前3个月合并主营业务收入40亿元，主营业务利润5.83亿，净利润1.74亿元。
上市公司权力交接之际，上演的业绩变脸已经不新鲜。2000年，深康佳(000016)宣布赢利2.14亿元，到了2001年却亏损7亿元，那时也正临康佳换将，陈伟荣背负巨亏辞职。而科龙电器（000521）2001年底控制权易手，当年便爆出15亿元巨亏。照例这笔亏损当然是由离任者负责，与继任者划清界限，撇清旧账便可轻装上阵了。我们的股民经历着冰火两重天的大悲大喜，却依然可以理解这样的变脸。也是在2001年，韦尔奇把有着许多深层问题的GE交给了继任者，伊梅尔特却无法通过报表翻云覆雨，可能是没法不给韦尔奇留情面，更大的可能是“那边”监管严苛。2004年长虹年报一出，众投资人及媒体立即看出了其用意无非是把前任的亏损撇清，让后继者轻装上阵。令人担心的是季龙粉承诺归还的1.5亿美元是否能落袋为安，如果出现差错，长虹新领导层“让我一次亏个够”的计划可能要落空。
回过头来看，倪润峰复出不仅没有使长虹的经营状况有实质性的改善，反而因私心和陈久霖式的鲁莽使长虹迅速地滑向深渊（如果长虹像中航油一样在境外上市，倪润峰可能面临更严厉的追究）。2004年突然换帅是拯救长虹的紧急举措，当时长虹上层及政府方面对于APEX巨款难以回收应当有了基本的判断。只不过，要等赵勇接权稳住阵脚、摸清情况后再择机公布。
2005年1月，在爆出APEX公司的巨额应收账款后，四川省委副书记兼国资委书记甘道明参与了几大商业银行对长虹的授信，在这个会议上对APEX公司的应收账款做出解释的人不是赵勇，而是甘道明。而在长虹爆出37亿元的亏损后，站出来说话的人是绵阳市市长蒋仁富，他在3月28日绵阳市“电子信息投资合作论坛”的新闻发布会上主动提起长虹的亏损问题，并对所有提问的记者详细而耐心地解释。长虹不罔是地方政府的长子，在关键时刻的确是政府救它一把。但反过来说，如果长虹是民营企业，绝不可能发生40多亿应收款问题，“成也萧何，败也萧何”这句话很适合长虹。
MBO试验田
在倪润峰看来他与李东生具有相同的背景，通过MBO方式成为企业真正的主人是一贯的理想。据说当地政府中出身于长虹的领导也支持长虹改制，但长虹毕竟不是TCL！首先，倪润峰及其团队虽然贡献很大，但一不是白手起家，二不是没用国家一分钱。长虹以一家军转民的国家一级企业为起点，成长过程中得到当地政府有形无形的关照。所以长虹的MBO几起几落终究没能在倪润峰退休前有个眉目。他有句著名的牢骚：“长虹没有别人那样的好运气。”
自倪润峰落马、赵勇上台以后，长虹整体MBO实质上已经没有了可能。一方面政府换马的意图不仅是对倪润峰经营战略的否定，也是对长虹管理层MBO思想的否定。另一方面，在长虹工作37年、劳苦功高的倪润峰空手离开了，后继者有谁敢染指股份！
科龙的情况与此十分相似：潘宁告老，公司控股权最终旁落。创始人空手而去意味着企业MBO进程的终结，后继管理层多半无缘股权，这差不多是个规律。此后长虹管理层公开的说辞是：“长虹不对任何MBO的事发表言论，产权改革是政府的事。”
但另一方面为了给这样一家巨大企业增加活力，体制上的改革也是迫在眉睫的，在长虹看似平静的外表下正进行着一场空前的经营机制的变革。长虹现任董事长赵勇上台3个月后，长虹以IT产品分销业务与上海朝华合资成立了长虹朝华信息。长虹和朝华科技两家分别持有新公司51％和39％股份，朝华科技董事总经理祝剑秋将代表新公司管理层出资2000万元，并持有剩余的10％股份。这2000万元资金，将以新设公司对管理团队的年度经营奖励和公司设立初期的10％的协议股权所得分红逐年出资到位。这种巧妙的安排符合公司法及相关证券监管条例，使新公司管理层获得股权激励。另外，朝华科技属于控制着多家证券公司和基金公司的金信系，在伊利夭折的MBO过程中就有金信的影子，这难免让人想像长虹会与金信有进一步的合作。
沉默了一段时间以后，长虹又着手种了一块MBO试验田。以网络事业部及网络公司为基础构建“四川长虹网络科技有限责任公司”，原长虹网络事业部部长、长虹网络公司总经理邓鹏担任新公司总经理。引人注目的是新公司采用了类似TCL的激励政策：TCL是把每年净资产增长10％以上的那部分提成出来分给高层管理者，长虹网络也每年拿出部分赢利用于管理层和骨干员工购买公司股份，最终使这部分人在5年内持有公司20％的股份。如果公司净资产收益率达不到考核标准，将不予奖励分配。据悉，上述方案已经得到绵阳市国资委的批准。为了不引起外界对长虹产权改革的猜疑，长虹新闻发言人刘海中再三强调“长虹网络科技”运营机制的创新，不牵涉长虹股份的体制改革。长虹股份管理层也不会在子公司的改革过程中占有任何股份。
按照赵勇内部经营体制改革的思路，长虹的电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程13个产业公司已按照市场化的体系来运作，从过去“产－供－销”的计划式流程向“销－产－供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。长虹将会把“朝华信息”和“长虹网络”MBO试验田总结、固定下来。
长虹集团层面的MBO已经此路不通，但子公司中的管理层持股仍对激发企业活力有积极意义，也许试验田里的果实能让集团的MBO峰回路转，从这点看赵勇团队并不是自己命运的主人。现在看来长虹集团股权多元化的最大可能是引入国内外战略投资者参股，涉及金额可能会超过40亿元（假设新股东取得25%股权）。可能的投资者屈指可数，合资后将对中国家电生产格局产生可观的影响。
尾声：巨人转身
赵勇基于“长虹背后潜藏着深刻危机”的认识，在重掌长虹后推出的新政被称为“三把火”。第一把火：内部经营体制改革，成立了事业部和１０多个产业子公司，这些产业公司将会向独立经营的子公司方向发展；第二把火：理清未来产业方向，一是向关键部件和软件服务方面进军，二是向信息家电和IT方向发展，三是向系统技术方向发展；第三把火：完成长虹改制。
家电业的游戏规则正在发生天翻地覆的变化。这一改变的核心就是超越家电范畴，向计算机（Computer）、通讯（Communication）和消费电子产品（Consumer Electronics）的混合体发展，这就是所谓的3C融合趋势。前几年的长虹执着于背投和全球价格战，在新潮流面前已经落后于一些后起之秀。但后发也有优势可言：对未来的技术及市场发展趋势可以看得更准。相信彩电业务的核心地位不会动摇，同时，长虹将通过优势联盟强势进入IT、通讯、网络产业，实现从传统家电向信息家电企业的战略转型。赵勇曾表示，3C融合是长虹的机遇，长虹未来的角色是3C解决方案提供商与内容提供商。
赵勇带领长虹已经全面出击：其一是彩电领域实施并购，在高端彩电领域巩固自己行业第一的地位；其二是成立主营3G手机业务的国虹通讯技术公司；其三是与中国电信及微软合作成立长虹科技信息技术有限公司；其四是长虹将涉足IC产业，并称长虹在这方面已经获得相关主管部门的支持；其五是涉足LCD生产与制造；最后，长虹还将与盛大合作生产IPTV，由盛大提供网游内容并进行运营，长虹负责硬件制造。
赵勇多路出击的成效取决于长虹的整合能力，这一点还有待观察。据悉，长虹朝华在2004年实现了4亿元的销售收入，预计2005年的销售收入将达到30亿元左右。
