| 很多优秀的企业在技术和市场发生突破性变化时，往往会丧失行业领先地位。其原因是，它们总是将目标放在满足当前客户快速增长的需求上，以致被蒙上了眼睛。究竟是什么原因使夏普选中无法满足当时主流客户需求的液晶显示技术，并在今天驶上了快车道？ 早年间，摩托罗拉公司认为可以日后再对付GSM技术，所以选择了不理睬的态度，结果把手机行业的领导地位拱手让给了诺基亚。而AT&T则过早地投入到宽带技术的变革之中，以致赔上了百年基业。事实上，在商业领域，很多知名的公司都没能把握好潮流变化的频率与节奏，甚至是一些最老练的公司也成为潮流变化的牺牲品。 再来看看彩电业，这个缔造了众多电子巨擘的行业在进入新世纪后，开始经历一轮平板风暴，而暴风眼则是液晶产品的井喷式发展。模拟时代无可争议的王者索尼似乎根本没有做好准备，连续几个季度爆出巨亏。而从1986年就将液晶确定为自己核心业务的夏普公司则开始驶入快车道。2004财年，夏普公司收入创下7.08亿美元的纪录，净利润高达768.5亿日元（排名第二的松下公司为585亿日元），成为日本最具盈利能力的消费类电子企业。 维持性创新还是破坏性创新 专业调研公司GFK的数据显示，2004年4月到2005年4月，全球液晶电视的出货量从8100台/月猛增至3.8万台/月。有越来越多的企业开始加入到液晶电视的鏖战中来，戴尔的液晶电视产品已经在美国市场销售，甚至英特尔也宣布要推出专门的液晶电视芯片。 事实上，今天让全世界的电子企业都为之疯狂的液晶产品早在上个世纪60年代就已经出现。美国RCA公司普林斯顿试验室就研发出了基于液晶技术的实用产品。但在RCA公司内部，液晶显示并没能获得青睐，尚需大力开拓的市场成为液晶显示产业化的绊脚石。 就在1968年液晶显示技术由美国RCA公司正式发表之后，包括精工、夏普在内的日系企业却看到了这一技术将对个人消费电子产生的巨大影响，进行了相关的产品研制，并最终使液晶显示技术成为一个产业。以至于其发明者不得不在一次董事会上沉痛地总结道：“在RCA百年发展历史上，液晶显示技术的流失是最大的一次失误。” 但RCA管理层当年的顾虑并非没有道理：管理者们如何判断自己驶出“红海”之后，没有进入一条小河沟或是沼泽地？ 对于彩电而言，液晶显示技术在最开始的时候并不是颠覆性的，显像管技术在当时已经相当成熟，在色彩表现和响应速度上都明显优于液晶显示技术。更为关键的一点是，作为影音娱乐工具的液晶需要超大尺寸的屏幕，而这将大大增加液晶产品的成本。 在彩电产品平板化的过程中，很多企业开始研发等离子显示。事实上，直到今天液晶与等离子的技术之争仍然没有完全停止。但产业发展的逻辑已经相当清晰：一个不可逆转的潮流是，彩电产品会朝着更轻、更薄、更省电的环保方向发展。 适应潮流还是塑造潮流 几乎全球的研发人员都已经认识到液晶显示技术的优良性，但对于全球的管理者来说，液晶则是一块烫手的山芋。 直到夏普的电子计算器出现，液晶才真正走出实验室。1973年对于夏普乃至整个液晶行业来说都是值得纪念的一年。是年，夏普首次成功地将液晶作为电子计算器的显示装置投入使用，一片玻璃板上凝聚了液晶、C-MOS-LSI、电线等计算器的全部功能，而且耗电量大大降低。 但是液晶从计算器的显示屏发展到今天52英寸的电视产品，中间仍然经历了漫长的发展阶段。上个世纪80年代，液晶显示器只能囿于方寸之间，技术不成熟，市场规模小。不过那却是日本电子企业发展最为迅速的黄金年代，日本制造的电子产品开始行销全球，索尼、东芝、日立等电子企业也开始成为全球媒体的宠儿。 随着电子产品的出口激增，包括夏普在内的很多日本企业不得不重新审视自己的战略规划，以应对新的竞争因素，其中最为棘手的就是应对日元升值。1986年～1991年，日本的电子制造企业开始了大规模的海外并购。索尼甚至将触角伸及好莱坞，并购了著名的哥伦比亚电影公司。而夏普的选择则是确立了液晶产品的战略地位。 事实上，用好运气的赌徒来形容夏普并不恰当。因为早在1985年，夏普就启动了新生活人类战略。这个战略是将目标定位于新生活人类（1954年以后出生的人群）的商品战略。这个时代的日本人，少年时代是美军作为占领军驻扎日本的时期，青年时代遇上动荡的60年代，在思维价值取向上比传统的日本人更接受西方的文化判断，追求自我个性。 夏普为了迎合多元化用户的价值观，还设立了生活软件中心。它是一个以新生活人类的生活信息为主收集和挖掘需求，与事业本部合作开发，最大限度地接受各种信息商品的业内第一个组织。 夏普相信，液晶是传达这种理念的最为合适的硬件载体。从1991年开始，夏普在3年的时间里对液晶累计投资6.4亿美元。液晶产品本身的技术升级也已经促使液晶应用到电脑显示器等诸多方面。 垂直整合还是水平分工 夏普希望能在液晶行业实现“强者恒强”的马太效应，就要重新审视自己的液晶产业链布局。事实上，夏普的策略已经相当明显。尽管已经是液晶的领军人物，但夏普身后仍然有三星、LG、飞利浦等众多竞争者。夏普要集中自己的资源，依靠不断的技术升级甩开竞争对手的紧逼。与此配合的是夏普整合自己的产业链位置。 夏普开始进入液晶上游的面板生产。夏普在液晶技术上的多年技术积累终于开始爆发，2004年1月，当时全球最先进的夏普第六代液晶屏工厂正式投产；紧接着应用新技术的G系列液晶电视全球上市，并借此获得美国NTA2004年度艾美奖。 而借由上游原材料的优势，夏普很快推出了622万像素超清晰45英寸液晶电视，打破了液晶电视无法超过40英寸的业界坚冰。目前，夏普投资14.7亿美元的第八代液晶生产线已经破土动工，预计明年开始量产。夏普表示，投产后成本要比其他使用第五代、第六代甚至是第七代的亚洲同业更节省。 几乎是与此同时，日本媒体报道称，夏普正在考虑退出全球的通用型显示器市场，“液晶面板的利润比液晶显示器还高的情况下，夏普液晶策略开始发生转变，2004年底提出专注于一大(液晶电视)一小(手机、游戏机等)的市场战略，尽可能避开竞争激烈的液晶显示器价格战泥潭。”夏普公司如是表示。 夏普还宣布收购富士通薄型液晶面板子公司大部分的股权。夏普中国一位发言人透露，此举有望提高夏普相关技术的开发效率和规模效应。 一向低调的夏普正在慢慢转入攻势。希望退出液晶显示器的夏普，却在液晶电视上开创了另一片蓝海。截至去年底，夏普在全球实现产销液晶电视500万台，占同期全球液晶电视总保有量1440万台的34.7%。 分析师们表示，液晶电视市场的发展趋势，即只有拥有核心技术和生产专利才能拥有市场的主导权，成为最具竞争力的品牌。夏普研发投入之巨在历来重视技术开发的日资企业里也是少见的。关于液晶的专利技术中，夏普拥有量名列世界第一，远远超过日立、松下、飞利浦等企业。 而现在夏普的最大问题已经不是能否把液晶电视的价格继续降低，而是使液晶电视真正成为替代普通彩电的主流产品。这只是时间的问题。 让创意具有破坏性的三个石蕊实验 一项技术会向什么方向演变？将被如何采用？是否可以达到规模化？这些问题让世界各地的经理人夜不能寐。克莱顿・M・克里斯坦森与迈克尔・E・雷纳在其合著的《困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略》一书中提出很少有某种技术或产品创意天生具有破坏性或维持性。管理者必须有意识地管理塑造过程。 你可以通过第一个石蕊实验来确定创意是否具备新市场破坏的潜能；第二个石蕊实验研究的是低端破坏的潜能；一旦创新通过了新市场或低端测试，还要进行第三个石蕊实验。 实验一（需至少满足一个条件） 1. 是否存在这样的人群，他们过去由于缺少必要的资金、设备或技术来亲自完成某件事情，因此只能要么完全不去做，要么必须花钱请有更多专长的人士替自己完成这些工作？ 2. 为了使用产品或服务，消费者是否必须到一个不方便的、集中的地点获得自己需要的东西？ 实验二 1. 在低端市场上是否存在乐意以较低的价格购买性能较差（但是质量还不错）的产品的顾客？ 2. 为了争取到低端市场上那些需求水平较低的顾客的业务，我们能否创造一个能以折扣价格获得客观利润的商业模式？ 实验三 该项创新是否对行业内的所有重要的市场现存者都具有破坏性？ |
