直销――戴尔的营销利器

2001年，世界经济普遍呈下滑趋势，911事件使这种趋势进一步明显化。大环境的不景气对中国的PC业也产生了一些影响，台式电脑业务出现严重衰退，几乎所有的IT厂商在这方面的业务都有大幅度的滑坡。在这样的背景下，戴尔（中国）的PC业绩仍然取得了快速增长。在与国内PC老大（联想）的较量中，戴尔表现出色，显示出了很强的竞争力。例如：2001年８月２７日，联想继７月上旬将１８亿元投入液晶显示器的生产后，又推出６９９９元的液晶电脑“全民风暴”；８月２８日，也就是联想液晶电脑降价的第二天，戴尔以６５９８元的起价全面推出配备１５英寸液晶显示器的台式电脑，比联想的“同禧１３０Ｌ”还低４０１元，而且采用的也是英特尔９００赫兹的“赛扬微处理器”。此外，戴尔公司还赠送全球著名的杀毒软件厂商“诺顿”的最新杀毒软件（正版），这也是戴尔根据当时电脑病毒猖獗的特点而构思的促销活动。戴尔凭什么将价格压得比联想还低？戴尔的底气究竟何在？本文将试图从戴尔公司著名的直销模式来寻找答案。

一、戴尔经验

戴尔的模式一般被称为直销（在美国被称为“直接商业模式”）。所谓直销，就是建立一条与直接客户联系通道，由客户直接向戴尔发出订单；客户可以在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、消灭中间商。董事长戴尔在其著作《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”。他还说：“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。”

经验1：不停地细分市场（Segmentation）

多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则大力地做顾客细分。戴尔认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求和需求的时机。取得这种信息后，戴尔便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔可以直接面对客户，这有利于双方增进了解（客户既得到了自己想要的电脑，戴尔对客户的需求也有了深入的了解），并有利于日后提供更好的售后服务。细分的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在业务逐渐扩大的同时还能维持稳定并持续获得增长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔的顾客仅有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

经验2：开拓网上销售渠道

作为直销模式的进一步推进，戴尔建立了网上销售渠道，开展电子商务。现在，在美国市场上，戴尔的网上销售几乎占到了销售额的一半。戴尔的战略是：不仅要利用国际互联网来销售产品，还要用它来整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

经验3：提供最新的技术和最便捷的服务

戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以集成为一种新的系统产品来卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机。此外，戴尔也将直线销售模式引入了服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题；如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的；对于笔记本电脑，戴尔还提供国际保证，如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。

戴尔之所以致力于为顾客提供最新的技术和产品，是因为顾客通常可以从中得到两大好处：第一，最佳的性能价格比（性价比），以同等价格可以买到更快速度的机器，或者速度快得多的产品只需要多花一点点钱；第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说，投资回报率要比购买其他品牌的产品高得多。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围内的保修服务。通过直线销售模式，戴尔不仅能准确地了解顾客的信息，而且能很好地跟踪顾客服务。顺便提一下，戴尔是很少几个能够提供现场服务的供应商之一。

经验4：以信息代替存货

对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。通过将库存转移到分销渠道中来实现所谓的“零库存”可能是不切实际的，也就是说，绝对的零库存是不存在的。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。据调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，COMPAQ的存货天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月（联想是30天左右）。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也不同，这就是商业模式的魅力。

经验5：与顾客结盟

贴近顾客是信息时代企业竞争的利器。如何才能留住顾客，并与顾客建立最为有效的关系呢？在这一点上，戴尔的做法也同样值得借鉴。很多公司只从单一角度与顾客建立关系，而戴尔与顾客建立直接关系使其可以兼顾成本效益及顾客的反映，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。

1、最好的顾客

在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”戴尔如是说。戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。”

2、亲临现场

花费时间亲自探访顾客实际营运的地点所得到的概念，会远远超过邀请他们上门所获得的信息。戴尔始终信守这一原则，因此，戴尔可以体会到顾客每天在营运上所碰到的问题和挑战，也能在服务于顾客的同时顺便了解产品对顾客能造成什么影响。

3、回应顾客建议

制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整。这概念对戴尔公司而言似乎是再清楚不过了：他们几乎是立即回应这些建议，并融入他们的策略当中。

4、拓展视野

以伊斯曼化学公司为例，这是戴尔公司最大的顾客之一。伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用的，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常情况下，安装一部电脑需要花1―2小时以及数百元的经费。戴尔公司从中看到了新的机会。他们用100MB的高速以太网络，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。这样，当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百兆的资料在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。戴尔的收费相当低，使产品和服务变得更有价值。这意味着戴尔不再只是顾客的个人电脑供应者，还成为了顾客信息工程小组的一部分。

5、顾客的顾问

电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术都会不断进入戴尔的产品当中，但对顾客而言，如果不小心选择，科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期，甚至根本无法符合顾客的需求。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，总是试着帮助顾客做正确的决策，让科技可以真正为顾客创造更大的价值。

戴尔也试图把顾客用于产品的投资视为自己的责任，戴尔会检视整个价值链，然后自问：戴尔公司如何帮助顾客管理科技的复杂性，从而为他们降低成本？戴尔公司要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？

戴尔还经常与顾客一同讨论未来的科技走向，这有着显而易见的价值：戴尔不仅能借用顾客来实践新创意，也可以在着手设计新的系统之前，测试市场对产品特性的需求。戴尔往往能及早明白顾客的需求，并针对科技的变化提前进行规划，而不只是被动地接招。

戴尔的主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势。其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品，帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好，等等。戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来5年里的科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。为了当个受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，并能建立起信任、诚实及伙伴关系。

通用电器公司的CEO杰克•韦尔奇曾经说过：“我们做每一件事的目的是，要么是想争取顾客，要么是想维系顾客。”这也正是戴尔公司所奉行的顾客理念。

二、戴尔在中国

在１９９８年刚进入中国市场的时候，戴尔主攻的是商用电脑市场。现在，戴尔好像是跳了一个狐步舞，从“高端”产品向“低端”产品延伸。2001年第二季度，戴尔在全球的利润下降了２８％，年收入出现了１７年来的首次下降（国际大背景因素），但其在中国电脑消费市场的表现却令人振奋。根据ＩＤＣ（国际数据中心）的预测：中国已经成为亚太地区最大的ＩＴ消费市场，在３年内有望将ＩＴ总消费额再翻一番。2000年中国市场的ＩＴ消费额为１６１亿美元，２００３年将会达到３３８亿美元。如此旺盛的市场需求也使戴尔在中国的业绩节节攀升。据统计，到2001年８月３日的２００１年第二财政季度中，戴尔在中国市场销售额的增长超过了６１％，营业额增长３１％。在中国十大个人电脑供应商的排名中，以销售额计算，２００１年第二季度戴尔在中国台式电脑市场占有５．４％的份额。事实上，在上一季度中国十大个人供应商中，年增长最快的是戴尔，达到９３．７％。到2001年8月，中国市场占戴尔亚太地区营业额的４１％。

2001年，全球第一大个人电脑直销商戴尔在200万人口的沿海城市厦门，成立其在大中华市场的制造及销售业务中心。

现在，戴尔建立了一个服务电话网络，在全国共有94个免费号码，而且这些号码可以直接打到厦门的工厂里，为此，戴尔每个月要支出10万美元的免费服务电话费用。在厦门，戴尔建立了一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库（其中包括中国所有顾客的信息），如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，由工程师把序列号输入电脑便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利润，因为通过直线销售模式，可以节省很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。戴尔几乎没有库存，只有当顾客下订单时才生产。这样，保证了公司有良好的现金量。

直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。

首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。我们都知道，中国市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。于是，就诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的分销体制。从目前的情况看，这一具有中国特色的分销体制，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“隔日服务”的原则，在24小时内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。

此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段落后也是戴尔所面临的问题。

虽然戴尔面临着中国特有的一些挑战，国内企业还是不能不重视戴尔直销模式的冲击。例如，国内的PC制造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少等是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。