尽管海尔、联想和TCL在企业的规模上要比奥康大许多，国际化的声势也比奥康更加浩大，但在国际化的道路上，也许谨慎的奥康反而抓住了问题的本质。
■文／ 苏小和
作者简介：苏小和，本刊特约研究员、北京和唐财经企业发展研究院院长
成功登顶中国鞋王之后，对于奥康总裁王振滔来说，奥康怎样才能真正实现国际化，是他思考的首要问题。
众所周知，中国本土企业在发展近20年之后，似乎都开始在国际化方向上发力。因此，我们在分析奥康国际化历程时，有必要再现奥康长达10年的品牌摸索之路，并将它与国内其他几家也在谋求国际化的企业进行比较。尽管海尔、联想和TCL在企业的规模上要比奥康大许多，但在国际化的道路上，也许谨慎的奥康反而抓住了问题的本质。
十年铸成的品牌筹码
在致力于打造中国鞋都的温州，按地域划分，鞋业分成鹿城、永嘉、龙湾三大门派。对永嘉人来说，营销似乎是上天赐予他们的一种本能和天赋，作为谋生手段，他们把营销做得如此精彩并能发扬光大至一种为世人所承认并不得不佩服的品牌文化，成为一种地域优势，他们的营销网络遍布天下。
作为其中以营销和品牌见长的永嘉派的代表企业，奥康更是将其特长发挥的淋漓尽致：在国内拥有2000多家专卖店，无疑是奥康重营销渠道和能力的最佳折射，这样密集的销售网络，很多都是奥康自己投资经营,一部分是代理商代理，这就是奥康品牌输出的成功。
回顾一下奥康的发展历史，我们可以发现这家企业10多年的轨迹，基本上是一部渠道建设的历史。
奥运情结推动品牌初长成
1988年，在外推销皮鞋的王振滔回到家乡永嘉县黄田镇，开始了自己的创业生涯。其后不久，开始申办奥运会，“奥林匹克”成了一个个炙手可热的词。于是，王振滔便将自己的企业命名为“奥林鞋厂”，意思很简单：要发扬奥林匹克的拼搏精神，艰苦创业。当王振滔去工商部门注册商标时，却被告知“奥林”属国际公有，不能作为企业商标进行注册。热心的工商人员提了个建议：不如将“奥林”改为“奥康”，意即发扬奥运精神，促进企业健康发展。
奥康之路从此开始。正因为这些，奥康对奥运会有着特殊的感情，奥运会也给奥康带来了好运。2000年，悉尼奥运会前夕，奥康集团生产的近万双皮鞋运往悉尼，成为奥运会工作人员和参赛队员们的首选产品。2001年，中国再次申奥，奥康集团在全国各地开展“奥康集团支持北京申奥万人签名活动”，为北京申奥呐喊助威。当北京申奥成功的喜讯传来时，不只是北京赢了，奥康也赢了！
北京申奥成功了，奥康集团总裁王振滔和他的员工们也高兴地喝起了庆功酒。2001年，奥康集团在国内市场保持快速发展的同时，成功地推出了多品牌经营的策略，并走出国门，在国外开设了专卖店。同时，奥康在内部管理上又重新进行大刀阔斧的改革，加快马力，快速发展。年轻的鞋王王振滔自信地说：“2008年在北京举办奥运会的时候，奥康要以世界鞋王的身份为奥运助威！”
2004年5月12日，由奥康集团组建的“奥运全明星奥康助威团”在北京人民大会堂成立，这标志着第一家温州企业要与奥运明星们一起走进雅典，走进奥运，共圆一个民族的梦想。中央电视台体育频道《全明星猜想》节目和在搜狐网站点击活动选拔出的21名幸运观众，与10位前奥运冠军、5位新闻记者及奥康成员共40人组成了阵容强大的助威团。王振滔表示：“奥康集团的前身是奥林鞋厂，从一创办就与奥林匹克结下了不解之缘。一个国家其实也是一个品牌，奥康支持祖国的体育事业，实质上支持的是一种精神。这种精神是一个国家的追求，一个民族的追求，同样也是一个企业的追求。”
奥康LOGO的变脸
中国企业国际化的一个重要因素就是品牌形象的国际化。
奥康比较规范的广告主张出现在1994年，“奥康属大家，潇洒你我他”的广告语，展现了奥康在品牌创始阶段的探索姿态。
1998年，奥康第二代广告语“穿奥康，走四方”诞生，这是奥康第一次真正以CI的形式对企业的形象文化进行规划，这在当时的鞋业界算是领先的。而其历史背景是，奥康“十年磨一剑”终成“中国真皮鞋王”，从此奥康真正进入品牌的快速发展阶段。
但是，“穿奥康，走四方”的广告口号，还明显残留着那个时代，为了追求幸福新生活而努力四处奔走的人们对于美好明天的期盼心愿，同时还反映出在那个物质匮乏、伪劣产品鱼目混珠的非秩序商品市场上，消费者对于产品质量的强烈关注。很明显，这并非是一条站在消费者主导的地位上诞生的广告口号，早已不适应现在的市场需求了。可是，新的品牌主张，也不能把过去的东西完全抛弃。
2003年10月，奥康皮鞋新品牌主张“梦想，是走出来的”正式与广大消费者见面。这一全新的品牌形象，改写了“穿奥康，走四方”那略带乡土气息，还印有典型上世纪90年代烙印的旧形象，为奥康注入了更多的情感因素、时代特征、积极进取精神与鲜明的个性追求。
对于新的奥康台词，王振滔如此解释：中国古语中云“行百里者半九十”，在奥康的眼里“远百里者，一步将至”。因为在“梦想”与“皮鞋”之间，存在着令人激动而兴奋的天然联接。
奥康已经退役的标识是“AK”，一只神态自若的“双头凤”，意味着奥康在激烈的市场环境中左右逢源。
如今，A字变为Λ，这寓意奥康一飞冲天，追求理想和达到事业巅峰的姿态；K字母上方所加的图形符号，强调“突破的一点”，体现奥康品牌的突破精神，同时既给人以路的延伸感，达到对原有品牌形象的文化继承，又创造意在笔外的情景意境，给人以图形之外的联想，也是“路”、“人”、“鞋”的空间想像传达，以及对三者之间的关系诠释，并以此作为受众的重点记忆点和不同于其他同类品牌的独特视觉特征，更以此作为品牌视觉形象发散和延伸推广的集散点。
最大的筹码是渠道
进入2003年，奥康携手意大利鞋业第一品牌GEOX进军上海滩，实现双向借道，寻求到一条全新的国际化路径；随即斥10亿元巨资在重庆壁山打造的“西部鞋都”正式开工奠基；11月“大学生创业工程”拉开序幕。
奥康展现在世人面前的目标很清楚：最大限度地整合国内生产优势，坚定不移地走国际化之路。“大学生创业工程”所体现的人文关怀――与当代中国大学生一起寻梦的诉求，正是奥康新口号“梦想，是走出来的”的最好注解。
现在，奥康最大的筹码显然是渠道。如果没有国内良好的销售渠道，GEOX不可能与奥康坐到谈判桌前。
长期以来，国内鞋业流通采用的是多级代理制。大中商场成为各品牌抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流”的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势。
温州制鞋业从小作坊起步，一度质量意识淡薄，依靠劣质低价打市场，在消费者心目中留下了“假冒伪劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“围剿”和拒卖。在“温州制造”整体声誉不好的情况下，奥康开创了“厂商联营，引厂入店”的营销模式，承租国有商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”，艰难地打开缺口挤入商场，从而为企业的原始积累打下基础。
奥康起步阶段，很多商场并不接受“厂商联营”新模式，市场开拓难度很大。同时，商场是品牌云集之地，竞争极为激烈。温州鞋一般定位在中档，有着“质次价低”的名声，通过商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。此外，奥康依赖的多级分销中间环节过多，由于利润的多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，难以统一品牌形象。
上世纪90年代中后期，市场趋向成熟，消费者对产品的款式、丰富性及销售服务都提出了更高的要求。很多商场由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱；批发渠道也日渐萎缩，企业销售开始朝着扁平化结构发展。与此同时，一些新兴流通业态开始崛起。
奥康开始在二三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地。
奥康在国内鞋业第一个借鉴麦当劳模式开起了品牌专卖店。皮鞋销售有着季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。自1998年在浙江设立第一家连锁专卖店以来，奥康一发不可收，借助特许加盟模式，连锁网络迅速在全国二三级城市铺开，目前专卖店已经达到2000家。这促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌的转换，奥康市场占有率明显提高，回款也及时了。
借助新兴渠道，奥康近年来保持了销售额每年递增66.7%的高速发展态势。从而超越群雄，实现鞋业市场洗牌。按照麦克康门的观点进行分析，在这一阶段，一些主导品牌是渠道系统的圈内者，身为主渠道成员，希望现有的渠道布局永远不变，固守大中商场，这就给奥康带来了发展机会。奥康扮演了圈外革新者的角色，发展了连锁系统，是主渠道真正的挑战者。奥康的策略一旦成功，就会对主渠道整合形成巨大影响。
日前奥康面向国内百家大型商场推出了“A计划”，其要点是商场核定年度销售任务、企业在商场选择位置，奥康将根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程。奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”。这一次，奥康把大商场当作了渠道开发的新目标。
多品牌战略的构建
奥康采取的市场全面覆盖的做法，市场网络编织得尽量不留空白点，以便提高市场占有率；由于企业实力增强与周边市场的成功开拓，奥康利用进大商场，抢占制高点，锁定高收入人群，提升品牌，发挥广告效应。
实质上，奥康侧重发展连锁专卖网络的同时，也没有放弃商场。奥康开设的店中店已经有800多家。此外还在谋求进入新的渠道。奥康采用多渠道策略的意图在于构筑立体市场网络，应对细分市场的激烈竞争，全面阻击竞争品牌，为其多品牌战略服务。奥康现在国内推出了奥康、康龙、美丽佳人3个品牌，各品牌采用独立的渠道。市场网络巨大，渠道质量就成为建设重点，奥康开始强化渠道分布的合理性：
奥康，定位于A、B级城市。奥康锁定的是工薪阶层，消费者量大面广，因此该品牌进攻方向以大中城市为主，零售点多设在地市级城市的繁华商业街，零售终端以连锁专卖店与店中店为主。
康龙，定位于C级市场。康龙为大众旅游休闲鞋。康龙的消费人群注重价格实惠与款式新颖。因此在渠道上采取专卖为主、代理为辅的做法，进攻方向为农村和乡镇，零售点设在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街。
美丽佳人，定位于A级市场，满足白领女性的时尚要求。美丽佳人的进攻方向是大的中心城市和沿海开放城市，零售点设在白领阶层经常光顾的注重品牌的繁华商业街或各大名牌商场。
国际化探索
国内市场的高歌猛进，让这个曾经的鞋业新军产生了不甘寂寞的躁动。
品牌的发展阶段分为体力阶段、智力阶段、魅力阶段三个层面。对于鞋类品牌来说，体力阶段比的是产量和价格，智力阶段拼的是款式和设计，而魅力阶段则完全是个性与文化内涵。对于国内大多数品牌来说，仅处于体力阶段。走出体力阶段，上升为智力阶段，是奥康要突破的。
为了实现这一突破，处于国内行业领先地位的奥康集团，先后投入2亿多元引进了18条国际一流的生产流水线，并在意大利成立鞋样设计中心和信息中心，聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大师常驻温州总部指导开发设计，每年开发3000多个新品种，确保奥康皮鞋始终走在潮流的前列。
此外，奥康集团还先后在意大利、西班牙、美国、德国、日本设立了分公司及办事处，成立了专门面向海外的进出口公司，产品的销售触角已经延伸到美国、日本、俄罗斯、韩国、沙特、德国、西班牙、南非等全球20多个国家和地区，并在纽约、印尼等地开设了自己的品牌专卖店。
王振滔认为，光是说得好，做得好，并不能成为国际品牌，对于奥康来说，更重要的是要卖得好。面对打造国际化品牌这一前所未有的大挑战，奥康必须构建一种科学合理、迅速高效的营销格局，实现销售方式的国际化。
国际知名品牌的形成主要依靠两个方面，一个是历史文化，另一个就是销售方式。王振滔认为，前者无法一下子创造出来，因此，要打造国际化品牌，必须在销售方式上与国际接轨，形成一套反应灵敏、服务周到的国际化销售网络，培育良好的终端市场，在这种良性循环中，让品牌逐渐成长为世界名牌。
与2003年进行LOGO变脸的许多品牌一样，奥康也打出了国际化旗号，在品牌宣传中突出国际元素。但是，奥康所有国际化努力，在此时依然还只是蜻蜓点水。直到遇上GEOX，王振滔才真正兴奋起来。
意大利名牌GEOX，意大利第一、世界第四的著名品牌，以“会呼吸的鞋子”闻名世界鞋业。2003年2月，奥康与GEOX达成合作协议，在上海成立公司，GEOX将利用奥康的网络，并把奥康作为生产基地，奥康则将借用GEOX在世界68个国家的销售网络。GEOX要借奥康打入中国市场，奥康欲借GEOX提升品牌档次和实现国际化之梦。
与众不同的合作模式
有两件事情，可以看作奥康进入了国际化品牌建设时代的标志。
2004年1月，奥康主动请来北京名牌资产评估有限公司对奥康的品牌价值进行技术评估。
2004年5月17日，该公司按照国际评估公司的技术标准，发布评估结论：奥康品牌价值16.98亿元。这种技术性的评估行为，其意义不可小视。奥康成为中国皮鞋业首个经过专业机构评估的商标。通过此举，奥康正确地估量了奥康品牌的市场地位和影响力，为今后的品牌运作、实施品牌战略奠定了基础，同时，也与温州企业近几年从“质量立市”上升到“品牌立市”阶段相呼应，完全符合温州企业新时期发展的需要。
如果说专业评估公司对奥康的判定，奠定了奥康品牌的国内价值，那么，从2003年开始，奥康集团与GEOX的合作，则正式启动了奥康品牌的国际化进程，这种战略性的品牌合作让奥康在努力缩短与国际品牌差距的时候，真正做到了有的放矢。
不过，与海尔、TCL、联想不同的是。奥康品牌国际化所走的这种道路，不像TCL与联想并购外方企业，也不同于海尔在美国找到了一个有实力的代理商，借助其渠道，打入了美国市场。
根据奥康与GEOX公司的合作协议，在国际市场方面，GEOX将允许奥康通过其全球的网络销售奥康品牌产品，并首先积极推荐奥康品牌；在中国内地市场方面，奥康将为GEOX加工全球市场产品，并参与其在亚洲市场销售产品的设计开发；同时，还将负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售。
当时，GEOX亚洲公司将GEOX公司创始人波莱加托的中国之行安排得满满的，来温州考察只有20%的可能性。没想到，正是这20%的可能性成就了最终100%的合作。波莱加托临时改变行程，突然决定来温州看看。奥康的发展势头让他当场就做出了选择。
GEOX与奥康集团走到了一起。奥康开始负责GEOX在中国市场的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX借奥康之力布局中国，而奥康也借助GEOX的全球网络走向全球。
阅读两家企业合作的技术条款，我们发现，其与众不同的要点在于：奥康首先谋求的是对方的核心技术，其次才是国际销售渠道；而GEOX则致力于中国市场的开拓。
奥康要求GEOX授予奥康在授权区域内生产、销售该产品及使用专利和商标的独家许可证及与之相关的使用技术和商标；此外，为了生产该产品的需要，奥康要求为GEOX提供组件透气薄膜或鞋底等部件。
经过协商，GEOX授予奥康三大核心权利（据合作协议原本）：
一个非独家的、不可转让的、不可分派的以专利和技术为使用的用于在乙方区域内仅仅为乙方自己生产该产品的许可证。
一个独家的、不可转让的、不可分派的以专利和技术为使用的用于在乙方区域营销、分销和销售该产品的许可证。
一个独家的、不可转让的、不可分派的以商标使用的在乙方区域内制造、销售该产品的许可证。
协议规定：在技术方面，GEOX应该尽可能快地在合同生产期为奥康提供一些适用于生产该产品的技术。GEOX根据自己的判断，应该不时向奥康提供GEOX后续研发提高的适合产品生产的部分新型技术和工艺。为了让GEOX给奥康的技术转让更有效，GEOX同意在双方共同认同的时间和地点，为一定数量的奥康的生产技工提供充分的培训。
在商标的使用上，GEOX要求，应该在整个授权区域不间断大量充分使用GEOX商标，并且应该在该区域内充分发展该产品的分销以确保奥康的权益得到有效的保证。
王振滔认为，现在，许多中国企业的生产规模及能力、市场运作能力、人力资源都是世界级的，但是打造世界品牌是个系统工程，其核心环节是技术开发能力。因此，国际化的关键还在于与国际品牌在设计开发领域展开合作。王振滔说，GEOX亚洲研发中心从中国香港地区移至中国东莞，并有可能在未来放在上海。因此，奥康要国际化，目前最需要的是领先世界的核心技术，而与GEOX的合作条款可以保证奥康既定目标的有效达成。
王振滔的既定思路很有道理。与众多知名的世界品牌相比，中国皮鞋品牌在产品款式、品牌、营销、技术开发、企业规模和战略等方面均处于下风。中国的企业在与世界品牌合作中，更多充当的是OEM的角色。中国皮革工业协会在展望未来10～15年的发展规划中，明确提出力创3～5个世界名牌。王振滔认为，除了在国内做强做大外，关键是找到一条国际化的路径。目前，中国皮鞋厂商在国际化道路上，主要采取了纯外贸和开设专卖店的做法。前者，是在牺牲品牌，而后者，在进入外国市场时已凸显瓶颈，更多体现的是华人圈的国际化，背离了国际化的本意。
而中国鞋企国际化最大的缺陷就在于，中国的皮鞋缺少被国际审美潮流认可的核心技术。
奥康与GEOX合作的模式可以说是中外合作的第三模式，体现的是一种对等合作，平等合作。这个合作是以保存、尊重彼此品牌国际化发展资格为前提。中国本土品牌从此不再用市场换生存。在品牌的合作中，双方有责任维护、发展对方品牌。因此，对方的网络和维护责任将使“Made in China”摆脱以往遭遇发达国家消费者对中国货的文化排斥，中国品牌有了国际化成长机遇。
尽管王振滔表示未来与GEOX不排除合资的可能性，发展自我品牌始终是奥康的目标。但是，奥康与GEOX都有不足与优势，奥康了解中国市场，有强大的市场网络和生产能力，GEOX则掌握尖端技术和世界鞋业潮流走向。
GEOX曾表示亚洲市场可以由奥康来操作，但奥康目前还不具备这一实力。王振滔说，一旦时机成熟，奥康借GEOX进军亚洲市场也并非遥不可及。
市场没有永远的朋友，有人质疑奥康是在“引狼入室”。
王振滔笑称与GEOX合作有“三手准备”，进一步，也要退一步想一想，冒险容易，也要思考退路是什么。他认为，奥康不只是“与狼共舞”，也是在“携狼共舞”，只有跟最好的对手“共舞”才能提升自己的实力，学到更多的本领。
奥康国际化的启示
与众多的本土企业情况类似，经过长时间的积累，就要准备在国际市场上拓展空间时，奥康遇到了中国企业的“中国问题”。
所谓中国企业的“中国问题”，就是在国际经济体系中，中国企业的优势一直是低人力成本的廉价商品竞争力，这既是中国崛起的幸运，也是不幸。中国本土企业必须品牌化，品牌必须国际化！在能带来高利润的品牌体系中，如何、何时才能出现中国本土品牌的身影？
大多数中国企业采用的是OEM模式。OEM的委托方拥有产品设计和品牌营销方面的优势，制造方则在制造成本上有明显的优势。但是，OEM并不能走通品牌国际化的道路。OEM企业不拥有生产自主权、不拥有核心技术和原创能力、缺少对市场的了解，最主要的是缺少自己的品牌，与国际消费者隔离开了。
中外合资合作经营模式则更多见。包括中外合资企业、中外合作企业以及外商独资企业的合作伙伴(上游供应商、下游销售代理商)。在这类合作模式中，可能出现中方控股，也可能出现外方控股；在市场操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。
这类合作模式已经出现了两个让本土企业备受困扰的症状：一是诸多外方通过高超的技巧，把本土品牌冷藏，或者做窄、做死，并最终以国际品牌取而代之；二是市场上形成一种顽固的消费者反应，即对本土品牌冷漠，崇拜国际品牌。这类合作模式的最大问题，还是本土企业和本土品牌始终无法通过合作实现真正的国际化，在国际品牌体系中占据位置，获得高回报。
王振滔显然清晰地看到了奥康在国际化过程中无法逾越的这道坎，他的思路基本上在规避上述陷阱：既不依赖OEM，又不简单地将自己定位成上游供应商，或者是下游销售代理商。王振滔图谋的显然比这些表层的东西要长远，他需要的是技术的提升，进而寻求建立奥康自己的鞋文化，并将这个逐渐积累成奥康产品深厚的附加值。
要实现这样的目标，显然不能一蹴而成，必须依靠缓慢的积累。作为国际化的先头部队，海尔、联想和TCL在国际化过程中遇到的种种问题，也引起了王振滔的重视和思考。
TCL集团显然已经遭遇到了国际化带来的尴尬。4月末，TCL集团发布一季度报告承认亏损3.27亿元人民币。
TCL的大麻烦，正出在公司管理层一度高调推进的国际化扩张做法上。自营运以来，TCL集团与国际彩电巨头汤姆逊合资的TCL－汤姆逊公司，和与手机巨头阿尔卡特合资的TCL－阿尔卡特公司，财务状况均不容乐观。
更糟糕的是，两家合资公司令TCL骑虎难下、前景黯淡。在如何让它们“止血”、何时做到盈亏平衡等问题上，与过去的勃勃雄心相比，TCL集团董事长李东生现在说的更多的是一堆“软话”，诸如“（合资公司）整合比预想困难得多”、“今年（业绩）不容乐观”等。
毫无疑问，在国际化之旅上，TCL已经泥足深陷。有几个问题在这里需要提出：
首先，我们要树立这样的意识：即使我们不能自创品牌、渠道与知识产权，但我们也要反对一种似是而非的说法：与其花费巨资研发，不如通过企业并购取得行业领先的专利；其次，一段时间以来，虽成功案例几乎为零，国内企业却掀起了一股并购跨国企业的热潮，而且均宣称目的公司价格很便宜。在今天的国际并购市场，一个人的毒药是另一个人的美餐的情况或许有，但绝非普遍现象。
即便是海尔，其国际化也有很多值得商榷的地方。在海尔看来，品牌就是一场大规模的促销运动，就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口。但对真正有品牌价值的企业而言，品牌推广实际上是一场在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的战略运动。海尔运用的是战术，而优秀的企业运用的则是战略。中国国产品牌面临的最大挑战，是从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。
关于联想和IBM之间的并购，有这样一种观点认为，联想并购IBM的PC业务并非并购，而只是一场租赁，因为联想并没有长期获得IBM在PC上的品牌价值，只拥有5年的IBM品牌使用权，之后仅仅拥有Think Pad和Think Centre的商标。而Think Pad和Think Centre仅仅是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光环笼罩下，一旦离开IBM的LOGO，转成联想的子品牌，是否会从此黯淡无光呢？
显然，以联想目前的品牌形象，还不具备成为王者的基因，品牌的定位和形象与IBM相去甚远，在这样的前提下，联想的“Think”就不再具备品牌优势，不过，我们看到的是现在的联想，就好像我们以现在的眼光去看5年前的联想，以负责的态度，我们无法预估5年后联想会怎样，是借IBM之力成功打开全球市场，定位前三强，还是被市场玩弄？
回头来看，奥康似乎一直在努力规避TCL的并购模式，努力规避海尔在国际市场上的叫卖战术，同样也在努力规避联想着眼于国际渠道的股权出让战略，王振滔的思路非常清晰，他要用自己10年辛苦培养起来的中国渠道，换取全球领先的鞋业核心技术、换取具有国际性审美品质的鞋业文化，同时还试图借助GEOX的全球市场渠道，让奥康以奥康的形象真正走出去。整体来看，对核心技术和鞋业文化的学习是第一位的，而对国际化渠道的借助则是第二位的，也就是说，如果奥康在与GEOX的合作中，没有提升自己的核心技术，也没有掌握全球鞋业制造的审美文化，即使GEOX全面提供它们的国际化渠道，奥康也只能是望洋兴叹。
这就是王振滔的务实和谨慎。
当然，以目前的市场情况看，还看不出奥康是否因为GEOX的进入发生了量和质的变化。在量上，奥康的产品在国际渠道上，仍然没有出现预想中的突飞猛进，相反，GEOX大量的产品却借助奥康的中国渠道，大面积与中国消费者见面，这种反向的市场动态，必然给奥康带来一定的压力，因为，按照合同，奥康关于GEOX产品的销售需要达到一个合同值，否则，奥康需要用现金加以弥补；而在质的建设上，如何学习GEOX的国际审美文化，提升奥康的核心技术，显然需要时间来缓慢培养。
对此，王振滔有不同的理解方式：“与GEOX的合作，极大地提升了奥康的品牌形象和品牌价值。从这一点来看，奥康无疑是此次合作中收益更大的一方。”
